The Strategy Diamond

The strategy diamond provides executives and consultants a concise, coherent way to analyse, integrate, summarise, and communicate product, business, and corporate level strategies. The model covers strategy formulation -- that is, it helps answer questions about what the strategy is and what it will be in the future. 

If strategy is conceptualized as being about choice -- managerial choices about what the organisation does and does not do -- then the strategy diamond highlights the choices and choice-gaps in the current and proposed strategy.

Based on decades of teaching and consulting in the strategy area, professors Don Hambrick and Jim Fredrickson introduced the strategy diamond in 2001. Their aim was to introduce a model that allowed executives to accumulate and consider all the pieces of a strategy in combination instead of in isolation (i.e., pricing decisions vs. R&D decisions vs. capacity decisions and so on). The strategy diamond is more a checklist than a model. It suggests that good strategies include answers to a series of related questions spanning target markets, growth vehicles, speed and path of strategic change, and financial deliverables.

Empirical support for the value provided by the strategy diamond is anecdotal. In their original article, the authors include examples of the strategy diamond applied to Ikea and Brake Products International as well as examples of individual diamond elements drawn from Gillette, Goldman Sachs, Southwest Airlines, ARAMARK, General Electric, GKN Sinter Metals, and unidentified players in the biotech, printing equipment, and insurance industries. The model was refined through qualitative feedback from students, consultants, and executives.

Arenas encompass choices made about where to compete: the external environment such as product or service markets, geographic markets or channels. Arenas also identify value chain activities or value creation stages that are insourced or outsourced. For instance, a pharmaceutical firm may outsource new drug development to smaller biotech firms.

Vehicles identify the degree to which the strategy relies on internal development efforts relative to partnering with or acquisition of external parties. 

Differentiators are those factors that are believed to allow the firm to "win" in its targeted arenas, particularly external arenas. Differentiators can include image, price, reliablity, and other key inputs.

Staging and pacing refer to the sequence and speed of strategic moves. This element helps identify decision points since strategic moves don't have a single possible pathway. For instance, a pharmaceutical firm might grow its global footprint by first broadening its product arenas then using this foundation to broaden its geographic market arenas.

The economic logic element reflects how all the pieces tie together in a way that satisfies key stakeholders. Economic logic for profit-oriented firms can take the form of scale economies, scope economies, premium pricing or some combination of these. For non-profit organisations, economic logic reflects how well the organization is achieving its mission and vision and serving its focal stakeholders.

Ideally, application of the strategy diamond begins by answering questions about arenas and differentiators. The vehicles dimension is considered an essential element because historically it was treated somewhat as an afterthought. Such treatment has been shown to be particularly problematic for successful strategy implementation. Staging and pacing build strategic change into the strategy. Economic logic, as the last step in the strategy formulation process, summarizes how the four other elements work together to maximize profits (or otherwise benefit its stakeholders). It tells us why all the pieces add up in a way that yields near-term and long term positive performance.

Broadly, inputs into analysis using the strategy diamond would include the organisation's mission and vision, goals and objectives the strategy must deliver, and internal and external analysis.

When correctly specified, these five elements are theorized to operate together in a systemic and complementary fashion. The diamond is then used in conjuction with any number of strategy implementation frameworks.


A decision making bias lies behind the strategy diamond. Its authors are rather critical of strategic planning. Hambrick and Fredrickson's (2001: 48) article on the strategy diamond summarises this view: "Strategy is not primarily about planning. It is about intentional, informed, and integrated choices”. The staging and pacing element of the strategy diamond builds strategic change into the strategy; the vehicle’s element identifies strategic dependencies on internal development, alliances, or acquisitions. These aspects are often overlooked in strategy planning exercises.
The strategy diamond allows managers to compile a concise, comprehensive summary of the strategy that can be communicated with ease to organisation members and other stakeholders. The better a strategy can be communicated, the higher the chance the implementation will happen succesfully.
As with all planning activities, creating and discussing a strategy diamond for a product, service, business, or diversified organization fosters creates a shared understanding of the strategy and strategy gaps.
The diamond can be used for any industry. It can also be used for competitor analysis where you map out competitors’ individual strategy diamonds.


The relationships and ‘fit’ between the variables in the strategy diamond are not based on emperical evidence, but on anecdotal support. The diamond has the same drawbacks as other checklist-type models such as McKinsey's 7S and Galbraith's star model. When one piece of the model is changed, it is possible that all the other pieces of the model must be changed as well.
The effectiveness of the model relies on internal and external analytics (including the models and frameworks that generate such analytics) plus good managerial judgement and influence to define the elements of strategy and bring them together in a coherent strategy diamond. However, the strategy diamond does not tell managers if the strategy is good, it only tells them if it is complete. 
The model assumes rational decision making -- where choices about the strategy diamond facets and resource allocation are not politicized. Moreover, the model emphasizes strategy formulation and key “soft issues” would need to be accounted for in the context of strategy implementation.
The model itself is inwardly focused and does not automatically take system dynamics or competitive interaction into account. These dynamic aspects of strategy based on external analysis, must be included in the staging and pacing element for the strategy to also be dynamic.
The Strategy Diamond treats strategy formulation and integration as independent, albeit interdependent, activities. The tool is valuable because it helps managers focus on the important strategic choices they are making (or not making). However, if you assume that two firms have essentially the same strategy diamond, then execution will differentiate them, not the strategy. 

Saber delegar

Uno de los principales problemas que me encuentro comúnmente en la alta dirección, es que el trabajo los absorbe al punto de no tener tiempo disponible ni para su familia, ni para ellos. El principal motivo es que son tan perfeccionistas que consideran que el trabajo no saldrá bien a menos que ellos lo hagan personalmente.

El emporwerment, facultamiento, apoderamiento o simplemente delegación de funciones sirve para repartir la toma de decisiones en desde lo más complicado a lo más sencillo, de este modo la alta dirección tendrá tiempo para poder hacer lo que le corresponde verdaderamente; conducir, motivar, comunicar al equipo, lograr los objetivos del área y por consiguiente los de la empresa.

Ventajas de delegar adecuadamente:

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

El aporte del trabajo de cada individuo es significativo

Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.

El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Los empleados participan en la toma de decisiones.

Las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta.

Saben participar en equipo.

Se reconocen sus contribuciones.

Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo.

Aumenta la satisfacción del cliente final.

Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".

Mayor compromiso de los empleados.

Mejora comunicación entre empleados y gerentes.

Procesos más eficientes de toma de decisiones.

Costos de operación reducidos.

Una organización más rentable.

Entre muchas otras.

¿Cómo hacerlo? Lo llamo los 4 pasos de Carreto:

1. Fijar Objetivos.
2. Comunicar cómo se Medirán esos objetivos y con qué frecuencia.
3. Capacitar para el cumplimiento de tales objetivos
4. Dar acompañamiento durante todo el proceso.

En resumen: Objetivos, Medición, Capacitación y Acompañamiento.

Obervemos la figura de Toma de decisiones y nos damos cuenta en la figura A, que en el primer nivel de la pirámide organizacional, se absorbe totalmente la toma de deciciones, mientras que en la figura B, se comparte, dejando libertad para cumplir con las labores diarias de la empresa.

En la figura A, el jefe decide todo convirtiendo a su equipo en solo operadores que no se desarrollarán dentro de la empresa.

En la figura B las decisiones se comparten de mayor a menor nivel dejando una zona de traslape en donde pueden compartirse, de este modo el equipo crece y pasan de ser operativos a ejecutivos beneficiando al área, la empresa y lo más importante, al desarrollo profesional del equipo.

Desgraciadamente cuesta mucho trabajo que algunos ejectuvis de la alta dirección lo entiendan, pero creo que se debe más al miedo a ser superados por algún elemento de sus equipo que por capacidad para delegar.

Es solo un cambio de actitud y del proceso en la toma de decisiones en donde se apunta a ganar/ganar.

Cuarto de guerra moderno (Management Cockpit)

El cuarto de guerra es el lugar dónde la alta dirección de una empresa revisa la estrategia y toma decisiones.

La mayor parte de las grandes empresas tienen su cuarto de guerra donde se reúnen periódicamente para revisar el resultado de la gestión con base en los indicadores de la misma, recuerden que si no se mide, no se regula (controla).

Desgraciadamente muchos directores piensa que entre más indicadores mejor control, lo cual no es cierto. Se deben contar con un número adecuado de indicadores y se siguiere 24 como máximo, los más importantes y que apunten plenamente al cumplimiento del Plan Estratégico, en sus tres niveles; Estratégico, Táctico y Operativo.

Una herramienta muy comúnmente utilizada para la gestión de indicadores es el Balanced ScoreCard (BSC) o Tablero de Mando Integral, que nos proporciona una visión del negocio desde cuatro perspectivas; Aprendizaje y crecimiento, Procesos, Clientes y Finanzas.

Si consideramos las cuatro paredes de una sala de juntas podemos definir por colores las mismas; Negra, Azul, Roja y Blanca. A este manera de manejar un cuarto de guerra se le conoce con el nombre de Management Cockpit, que fue diseñado por el Neurocirujano Patrick M. George y un equipo de especialistas en inteligencia humana en 1989.

Ahora bien, cómo es recomendable manejar el Cockpit:

Pared Negra: Indicadores para la dirección (Objetivos estratégicos), no más de 6.

Pared Azul: Indicadores internos (Recursos, fortalezas y debilidades) para la gerencia, indicadores tácticos, no más de 6.

Pared Roja: Indicadores externos para la gerencia (Obstáculos, Clientes y Competencia, amenazas y oportunidades), indicadores tácticos, no más de 6.

Pared Blanca: Indicadores de operación (Proyectos), no más de 6.

Esto bien puede combinarse con un BSC que es más familiar para muchas empresas, utilizando el código de color; Verde (para lo que cumple el Plan Estratégico), Amarillo (para estar alertas) y Rojo (para cambio de rumbo). Lo anterior se recomienda que se con gráficas en porcentaje de cumplimiento más que con una tabla numérica.

Esto hace que las juntas de revisión de estrategia sean menos densas y mucho más efectivas.

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