¿Qué son lo CSF Y KPI?

Los CSF y los KPI son técnicas que fueron elaboradas por D. Ronald Daniel y Jack F. Rockart. Pueden ser utilizadas para definir y medir objetivos de negocio.

CSF son las siglas para Critical Success Factor (Factor Crítico de Éxito). KPI son las siglas para Key Performance Indicator (Indicador Clave de Desempeño). Ambas abreviaturas son ampliamente utilizadas en el contexto del diseño de planes relevantes, y en la medición y análisis de los objetivos a lograr por una organización. 

Un CSF es una característica particular del entorno interno o externo de una organización que tiene una influencia importante para poder lograr los planes de la organización. Un KPI es un calibrador cuantificable que una organización puede utilizar para medir su desempeño en términos de alcanzar sus CSF. Puede haber más de un KPI por cada CSF. Un KPI puede ser financiero o no financiero.

Es útil entender que se pueden distinguir, cuanto menos 3 niveles para expresar los planes de cualquier organización:

1. Visión/Misión. Una expresión de la razón básica por la cual una organización se funda y continúa su existencia.

Ejemplo: Oxfam fue establecido para aliviar la pobreza y el sufrimiento en el mundo.

2. Metas estratégicas. Hace frente a las condiciones económicas internas y externas con que una organización debe enfrentarse en los años próximos: cuál debe ser el enfoque de la organización de modo tal que pueda seguir con éxito, su visión. Tales metas son identificadas por varias técnicas disponibles en el análisis estratégico

Ejemplo: Una meta de Oxfam es intentar asegurar sustento para los campesinos con la finalidad de aliviar su pobreza.

3. Objetivos. Las metas estratégicas son, por su propia naturaleza, expresiones de alto nivel, grandes ideas. Estas metas deben ser desdobladas en otras más concretas y específicas, entonces será posible que los planes tácticos sean dimensionados (presupuestos), las responsabilidades sean asignadas y las mediciones sean hechas. Entonces, las metas estratégicas se analizan para determinar los factores que pudiesen afectar su logro. Estos factores son los CSF. 

Ejemplo: financiamiento, entrenamiento y programación de la educación crean el aseguramiento de los sustentos. Por lo tanto, el financiamiento, el entrenamiento y la educación son CSF para esta meta.

Cuando están combinados, los 3 niveles forman la base de un plan de negocios. En de la vida real, las cosas pueden no aterrizar tan cuidadosamente en 3 niveles. Sin embargo la implicancia aquí es una jerarquía de planes, yendo desde uno absolutamente vago y ambicioso, hacia uno la definición del mismo en un plan más concreto y mensurable. El concepto del CSF/KPI se puede utilizar a través jerarquías, y es la base de las frases frecuentemente citadas y semi verdaderas de la Administración, por ejemplo:

·     Usted no puede manejar lo que usted no puede medir.

·     Las cosas que están cuantificadas se consiguen hacer.

·     Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir.

Origen de los CSFs y KPIs

El concepto de los “factores del éxito” era originalmente convertir cerca D. Ronald Daniel de McKinsey y Company en los años 60. Sin embargo, la idea fue más famosamente refinada y popularizada por Jack F.Rochart de la Escuela Sloan de Administración a finales de los años 80.

Según Rockart, hay 4 tipos básicos de factores críticos del éxito:

1. Industria.

2. Estrategía.

3. Ambiental.

4. Temporal.

Estas 4 áreas, por supuesto, son una visión de las preocupaciones estratégicas con las cuales una organización debe lidiar. Los CSF fueron ideados originalmente para operar en el nivel de Estrategia de Negocio y Planes Estratégicos. Sin embargo, la idea de los CSF ha probado ser tan útil que su uso fue ampliado a los niveles inferiores de la organización. ¡Por ejemplo hacia los departamentos de una organización, a sus secciones, e incluso hacia cada individuo! El término: “crítico” refirió originalmente a la oportunidad de la falla catastrófica de la organización si las metas ligadas no fueron observadas.

¿Entonces, cuántos CSF y KPI deben haber?

Una vez que haya una claridad de la “visión”, 3 a 5 metas estratégicas deben ser suficientes para enfocar los esfuerzos de la organización durante períodos próximo del año 3 al 5. Sin embargo, vea la técnica del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), que sugiere 3 a 5 metas por área. Cada meta, como hemos visto, se debe analizar en un número de factores, quizás otra vez de 3 a 5, que afecten la meta. Esto daría, teóricamente, entre 9 y 25 factores que la organización debe considerar como CSF. No deben haber demasiados factores (se pierde el enfoque y la responsabilidad es difícil de identificar). Ni tampoco deben de haber demasiados KPI (puede hacerse difícil medir y tomar una acción eficaz para remediar problemas). 

Para cada CSF debe haber por lo menos una medición (KPI) y una meta para el ejercicio actual o próximo del presupuesto. Según esta técnica, un objetivo (plan táctico) se compone de un CSF más un KPI más un objetivo.

Los conflictos son inevitables entre demasiados objetivos. Por ejemplo, un objetivo de recorte de costos puede estar en conflicto con un objetivo de satisfacción del cliente. Por lo tanto, es importante crear un equilibrio entre los varios objetivos fijados para cada combinación de CSF/KPI. Así, la totalidad del plan de negocios de la organización es viable. Este principio se llama Satisfacción (Herbert Simon) en oposición con el de Optimización. 

¿Cómo sabe una organización si los factores identificados que son los correctos?

La respuesta simple es: ¡No sabe! Pero una organización puede aprender - es importante repasar los CSF y los KPI periódicamente para determinar si estos factores realmente conducen el negocio, y lo están conduciendo en la dirección deseada. Las metas son buenos sirvientes, pero patrones muy malos. Hay innumerables ejemplos de esto:

·     ¡Una compañía del transporte no recogió pasajeros de una ruta, porque si no los autobuses regresarían demasiado tarde!

·     Un hotel no podía hacer los marbetes para el nuevo personal rápidamente bastante. Por lo tanto, utilizó los marbetes que ya tenía hechos. Por lo tanto, Susan tenía “María” en su uniforme por un par de semanas.

La búsqueda demente de metas es, en el mejor de los casos, vana, y en peor de los casos, perjudicial y desmoralizadora para todos los implicados. Sin embargo el proceso que aprende por el cual la organización desarrolla un grupo verdaderamente útil de CSF es una característica esencial de una organización sana y de los bienes conducidos. Este requerido proceso de aprendizaje entonces se puede ver como parte de la filosofía del Aprendizaje Organizacional de Pete Senge y del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Kaplan/Norton. Ambos conceptos tienen una deuda con las ideas del CSF/KPI.

Cálculo del CSFs y KPIs.

CSF + KPI + meta = objetivo

Uso del factores críticos de éxito e indicadores clave de desempeño. Aplicaciones

La técnica es ampliamente utilizada para determinarse detalladamente dónde poner los esfuerzos de la organización, de modo que logre su visión y metas estratégicas.

Pasos para definir los CSFs y KPIs

1. Establezca la visión.

2. Determine las metas estratégicas.

3. Analice cada meta - qué factores (CSF) influencian la meta.

4. Asigne por lo menos 1 medida a controlar para cada factor (KPI).

5. Asigne una meta para el ejercicio actual del presupuesto.

Fortalezas de los CSFs y KPIs

La idea del CSF/KPI ha sido muy influyente en muchos métodos que fueron diseñados para alinear los esfuerzos tácticos de una organización con la Estrategía. El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) está notablemente basado en esta idea. 

Limitaciones de los CSFs y KPIs

·    Las metas son buenos criados pero muy malos amos. El CSFs y KPIs existente se debe repasar con frecuencia.

·   Hay un énfasis en la medición. Esto puede dar lugar rápidamente a olvidarse o a infravalorar los elementos "suaves" importantes, que son más difíciles de medir.

·     Es difícil establecer el número y los tipos correctos de CSF.

· La técnica necesita un número de ciclos y un considerable seguimiento organizacional para conseguir que sea correcta.

Fuente:12manage.com