Inequidad laboral

Por Alexandra Bravo.

Sé que muchas se me van a ir a la yugular pero:

Sin negar que existe una evidente inequidad, laboralmente hablando no nos metamos en los demás asuntos, entre hombres y mujeres ¿qué tanto ganan menos por ser mujeres o ganan menos por ser mujeres lloricas que en lugar de demostrar lo que pueden ofrecer o producir se dedican a quejarse que como mujeres no las quieren contratar o les quieren pagar menos?

Y sí, es innegable que hombres y mujeres podemos llegar a tener las mismas capacidades y desempeño. Hay mujeres (pocas es verdad) que han logrado un notable éxito profesional, por qué como mujeres casi nunca nos preguntamos ¿qué hicieron diferente esas mujeres para alcanzar esos logros? y muchas más veces nos dedicamos a únicamente quejarnos de que nosotras no tenemos esas oportunidades.

Esto no me había quedado muy claro hasta hace unos pocos años, yo también solía ser de esas mujeres que sólo veía la situación desde el punto de vista de la ingeniero que ganaba menos que los ingenieros, según yo "sólo por ser mujer"

Hoy, del otro lado de la ecuación, cuando tengo que tomar la decisión de a quién contratar y por qué me doy cuenta de que mi problema no era falta de capacidad, sino que no me sabía vender, no me conocía lo suficiente para tener buenos argumentos a la hora de negociar mis condiciones… cosa que los muchachos, he de reconocer, tenían de sobra.

Si como mujeres queremos ganar lo mismo que los hombres o alcanzar los mismos puestos de los hombres tenemos que tomar decisiones difíciles. Es imposible que una madre de familia pueda cargar en sus hombros con la misma responsabilidad que una mujer sin hijos. Esto es innegable y no está mal. Simplemente hay que entender que cada decisión en esta vida trae consigo una renuncia, si privilegiamos nuestra vida laboral necesariamente tendremos que sacrificar parte de la vida familiar y si elegimos privilegiar la vida familiar entonces sacrificaremos una parte de nuestra vida laboral. No se puede tener todo en la vida.

Ahora vendrán a decirme que por qué las mujeres tienen que escoger entre la familia y lo profesional y los hombres no… pues creo que en eso, muchachas tenemos una gran ventaja. Nosotras podemos elegir qué aspecto queremos desarrollar más, los hombres por lo general no tienen esa opción de elegir si quieren quedarse a criar hijos o si prefieren partirse el lomo en el trabajo.

Lo ideal sería que tanto hombres como mujeres pudiéramos elegir qué aspecto vamos a desarrollar, llegar a un acuerdo con la pareja (en caso de tenerla) y encontrar un balance que nos llene a todos.

Las mujeres que decidimos dedicarnos por completo a nuestra profesión no somos menos mujeres que aquellas que optaron por el camino de reproducirse, y es lógico que obtengamos beneficios que ellas nunca podrán alcanzar porque no tienen los mismos recursos que invertirle a su carrera. Y no está mal, simplemente a algunas nos hace más felices un logro profesional y a otras la risa de su hijo, son dos formas de ver la vida y mientras sea lo que en verdad quieres hacer son caminos maravillosos y llenos de satisfacciones.

Lo que sí no se vale, queriditas mías, es elegir un camino y querer obtener los beneficios del otro.

¿Debe contratarse a una mujer embarazada?

Autora: @alletta vía Twitter, 19 de febrero 2015.

Y en el momento antipopular del día, explicaré por qué el que en muchos lados no contraten mujeres no es necesariamente por discriminación. Muchas veces la decisión de no contratar a una mujer no tiene nada que ver con la discriminación y sí mucho con la economía. Se habla de que no contratar embarazadas es discriminación, pero en realidad es que las empresas están para generar utilidades.

Contratar a una embarazada significa gastos que una empresa no tiene necesidad de asumir. Vamos, si puedes elegir gastar o no en algo que no te va a generar utilidades, como empresa por lo general eliges no gastar en eso.

Mucha gente cree que a la empresa sólo le cuestas el dinero que recibes cada quincena (semana o mes), pero la realidad es muy distinta. Además de la parte que cada empleado aporta al seguro, la empresa aporta otra parte. Y créanme que esa cantidad no es despreciable. Pero hasta aquí digamos que son costos "directos" o fácilmente visibles. Sin embargo hay otros gastos "ocultos".

La curva de aprendizaje de un empleado cuesta. ¿Qué tanto cuesta? Eso es variable y depende mucho de que tan "avispao" sea el empleado. Ahora imaginen que contratan a una embarazada, que apenas terminando su curva de aprendizaje (o ni eso) se les va 3 meses de incapacidad. Hay que hacer otro proceso de reclutamiento para cubrir la vacante temporal y quien entre tiene que pasar por la curva de aprendizaje. Todo para que cuando ya domine el puesto se acabe la incapacidad y se vaya.

Todos los recursos invertidos en capacitar a la persona se desperdician puesto que no generan utilidad. ¿Suena ojete? Pues sí, pero es la realidad. Nadie pone una empresa para ayudar a desconocidos. Si una empresa no da ganancias se cierra y ya.

Decálogo de Carlos Slim

1. Estructuras simples, Organizaciones con mínimos niveles jerárquicos. Desarrollo Humano y formación interna de los funcionarios, flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequeña que son las que hacen grandes a las grandes empresas.

2. Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa así mismo evita los amargos ajustes drásticos en las épocas de crisis.

3. Siempre estar activo en la modernización crecimiento, capacitación, calidad, simplificación y mejora incansable de los procesos productivos. Incrementar la Competitividad y Productividad. Reducir gastos y costos guiados siempre por las más altas referencias Mundiales. Compararse con los mejores siempre como si fuéramos atletas.

4. La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario ni del administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeños corralitos y hacer la mínima inversión en activos no productivos.

5. No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos, con claridad de objetivos y reconociendo los instrumentos.

6. El dinero que sale de la empresa se evapora por eso hay que reinvertir las utilidades.

7. La creatividad empresarial no solo es aplicable a los negocios si no también la solución a muchos de los problemas de nuestros países.

8. El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos, no euforia ni un optimismo fantasioso.

9. Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con que hacerlo.

10. Nuestra premisa es siempre el tener presente que nos vamos sin nada que sólo podemos hacer las cosa en vida y que el empresario es un creador de riqueza que la administra temporalmente.

4 errores de las pymes a la hora de elaborar una estrategia de marketing

1. No tener objetivos claros

“Vender más” no es un objetivo, es una intención. Hay que poner metas que se puedan medir y, especialmente, que se puedan cumplir. Hay que ser ambiciosos pero no caer en querer imposibilidades.

2. No establecer un presupuesto

Sin un presupuesto definido por áreas en lo que se invertirá en marketing y publicidad. En esta economía que no es la más favorable se debe cuidar cada peso y gastarlo correctamente.

3. Confiar en socios no profesionales

Un error común, especialmente de las empresas que inician, es creer en publicistas o “expertos” en marketing que ofrecen soluciones milagrosas a precios ridículamente bajos. Este tipo de negocios no fructifica.

4. Elegir los medios inadecuados

La publicidad tradicional y el marketing digital cuentan con decenas de opciones diferentes para llevar el mensaje a los consumidores. Hay que hacer un buen plan de medios para llegar a los consumidores específicos.

Fuente: Mercado2.0

The three circle model of family business

Family Business Framework (The Three Circle Model)

The Three Circle Model is generally accepted as the standard model for family businesses and includes family, business and ownership as the three main components (Gersick et al).  The acknowledgment that there are three separate circles is a significant accomplishment for a family business.  Too often, the circles are constantly intertwined.  This results in poor communication, resentment and a lack of commitment to the future – the very things the business family is trying to prevent.

Each circle has a governance structure and a plan.

A family council would govern the family and prepare a family plan.

A management team would lead the business and prepare a management development plan for succession and a business plan.

A board of directors would govern the owners or shareholders and would be responsible for the strategic plan, continuity plan, contingency plan and the succession plan.

Within the three circles, there are seven potential positions that intersect and overlap and that various individuals can hold (see list in Appendix C).  These positions can be the source of future successors for managers and owners. People normally change their positions over their lifetimes as they enter and exit the business or ownership.  However, their family membership remains constant although their role in the family will evolve as they move from childhood to adulthood.

Each circle contains various stages of development and each individual within the family, business or ownership circle can be at various stages of development.  Therefore, consulting to family businesses is complex and requires the determination of the various stages of development for both the business and the key individuals and family members that are involved .  The stages of development for each of the three circles are as follows:

Circle	Stage of Development
1. Family	1.1 Young Business Family 1.2 Entering the Business 1.3 Working Together 1.4 Passing the Baton
2. Business	2.1 Start-up 2.2 Expansion/Formalization 2.3 Maturity
3. Ownership	3.1 Controlling Owner 3.2 Sibling Partnership 3.3 Cousin Consortium

As mentioned earlier, the majority of Canadian businesses are owned by the founder and this would put their business stage at expansion/formalization or maturity and put the ownership stage at controlling owner.  These two stages are the main focus of this paper.  

The family stage depends on whether the next generation is working in the business or interested in working in the business, but this paper assumes that the family is at the passing the baton stage.

The paper will now analyze the governance and planning processes and make recommendations from the perspective of the three circles.

1. Family

Governance

The governance model for the family circle is the family council.  A family council can involve all adult family members and their spouses.  One of its purposes is identifying potential issues and discussing them before they become issues (Aronoff and Ward).

Specifically, a family council is designed to educate the family about responsibilities that come with management and ownership.  It helps to clarify boundaries between family and business and gives family members who do not work in the business a chance to be heard.  A significant point in family harmony and balance is that it provides a communication process so that important business matters do not dominate informal family gatherings and holidays.  Finally, it enables the family to create a family plan that is built on a shared vision and a ‘code of understanding’ (Gersick et al).

Although business owners frequently use accountants and lawyers to prepare tax and estate plans, the ‘soft’ issues such as selecting successors or processes for resolving conflicts often remain unresolved (CFIB).  The family council is a powerful forum for addressing these ‘soft’ issues.

Plans

The family plan is an integrated document that looks at the family’s past and the future.  It typically includes “a family history, a vision of the future, a family mission statement, and an action plan” (Gersick et al).  The family plan would also include policies for family members working in the business, educational policies, and schedule fun family events so that business does not dominate all family get-togethers (Aranoff and Ward).

Organizations such as the Canadian Association of Family Enterprises (CAFÉ) have developed binders and processes for families to prepare their family plan.

Recommendations

• The family develop a family council that focuses on the needs of the family.
• The family develop a family plan together.
• An external facilitator for the family council will allow all family members to participate without having to be the chair.  They will help the family to deal with conflict and follow standard procedures.  This is a key starting point as a family meeting can help people to raise important issues so they can be addressed and reduce the likelihood that conflict will paralyze the group or stall the process.

2. Business

Governance

The governance structure for business is the management team.  The management team would consist of key managers in the business including family and non-family.  If non-family managers are excluded from important information and decisions, they may leave and reduce the quality of management.  The specific task is “planning the development for key managerial roles in the future, with special attention to family members” (Gersick et al).  The team should include the controlling owner and the top human resources manager and any non-family board members who then identify and groom potential successors (ibid).

Plans

According to a Deloitte & Touche study, only 40% of businesses surveyed have a business plan and 57% of those compared actual results to the plan on a monthly basis.  Although actual results will vary from plans and many controlling owners are reluctant to plan because of this, planning helps to increase accountability and learning.  This, in turns, leads to increased performance (Miller and Cardinal).  As a result, planning makes the management team smarter and helps make the business perform better and become more valuable.

Planning for business includes business plans, strategic plans for the approval of the board of directors, human resource and performance management plans (including performance appraisals to support evaluation of management successors), and contingency plans.

Recommendations

• The management development team develop a business plan, budget, strategic plan and contingency plan, often for the approval of the board or under the direction of the board.
• The management development team evaluate potential successors for management, including family and non-family members.
• Management promotion and succession avoid nepotism and promote the most qualified candidate.
• The human resources systems and management processes reduce the potential for favouritism of family employees.

Ownership

Governance

The governance model for ownership is the board of directors.  This is a major deficiency of SMEs and a major opportunity for strengthening ownership as a board can add a needed perspective to support the controlling owner.  Thirty-five percent of Deloitte & Touche’s survey respondents have a formal board or advisory board with non-family members.  Of those, approximately half rated the board’s performance as above average.

The board monitors company performance, advises the chief executive officer and makes decisions regarding dividends and reinvestment of profits.  Most importantly, the board can prevent unhappy shareholders and keep family members informed about business performance (Aranoff and Ward).  Other standard board functions include approving major transactions, electing directors, selecting auditors and modifying the corporate charter (ibid).

Plans

The board oversees succession planning, sets the strategic direction of the business by developing or approving the strategic plan, and develops leadership continuity plans and contingency plans (Gersick et al).

A team of advisors would be required to assist the board in preparing a succession plan (CFIB).  These advisors would include a lawyer, accountant, financial planner, insurance broker, banker, and a succession planning consultant who could lead and coordinate the team on behalf of the business family.  Other people to include in succession planning, but who are often not consulted, are the key management team and the designated successor (CFIB).

Recommendations

• Identify the board’s role and responsibilities.
• Develop the structure and frequency of meetings.
• Recruit outside family members for people who are experienced, independent, have a strong track record and have no conflicts of interest with the business or family (Gersick et al).
• The board develops or approves the strategic plan, participates in the management development plan, and prepares the leadership continuity plan and the contingency plan (ibid).
• The board works with a professional team of advisors to prepare the succession plan.
• The professional team is led by a succession planning consultant to ensure that the board receives a balance of professional services and that does not include any advisors.

Fuente: http://bit.ly/1aLhYcA

¿Eres adicto al trabajo?

Cada día es más difícil encontrar un empleo bien remunerado y el temor a perderlo, sean cuales sean sus condiciones, está generando un miedo permanente en las personas que las lleva a trabajar todo el tiempo. O bien, puede ser el directivo que en espera de entregar mejores resultados se vuelve adicto al trabajo.

México es un excelente caldo de cultivo para los comúnmente llamados “workahólicos”. De acuerdo con la OCDE, es el país donde más se trabaja –diez horas promedio al día- y ahora, una reciente encuesta realizada por OCCMundial, revela que 13% de los profesionistas mexicanos se consideran a sí mismos, adictos al trabajo.

Según esta encuesta, 34.5% de los profesionales, trabaja más de 60 horas a la semana. 8 de cada 10 profesionistas recibe correos y contesta llamadas de trabajo durante su tiempo de descanso.

Sean cuales sean las razones, una adicción es una enfermedad altamente peligrosa y tiene una sintomatología. 

No es lo mismo pasar mucho tiempo en el trabajo, sino convertir el trabajo en una vía de escape a la que se le dedica el 200% del tiempo, incluido aquél que se destina al descanso o a la convivencia con otras personas.

Como cualquier trastorno adictivo, las dos señales inequívocas de que ya no es un comportamiento dentro de lo normal, son la falta de control y la dependencia. Pero, ¿cómo saber si eres “workahólic”?

Sintomatología

Resultados sin satisfacción o gozo: Te esmeras por hacer excelente tu trabajo, sin embargo, nunca tienes tiempo de disfrutar los resultados porque en cuanto terminas, comienzas a trabajar en la otra sin dar tiempo siquiera a la auto reflexión y gozo de la misma.  

Conexión full time: No te despegas del teléfono, sin importar si estás de vacaciones, con la pareja, amigos o familia.

Miedo a delegar: Prefieres absorber toda la carga de trabajo en lugar de delegar. La única razón que tienes es porque nadie puede hacerlas mejor que tú y te sientes más tranquilo sabiendo que tú las resolviste sin importar el tiempo que le dedicaste.

Tendencia a la soledad: Si te dieran a escoger entre trabajar solo o en equipo, optarías por  estar solo y “aprovechar el tiempo sin distracciones”.

El trabajo hasta en la cama: Tu trabajo se ha metido hasta en tus sueños. ¿Vas a dormir y sigues soñando con problemas o situaciones laborales? Ojo, procura distraer tu mente con actividades que eliminen el estrés ya que no es buena señal pensar en el trabajo 24/7.

Nula conversación multitemática: Todas tus conversaciones tratan sobre temas laborales, sin importar con quién estés.

Ansiedad de más trabajo: ¿Bajó la carga de trabajo y te sientes presionado por eso? Atención, no es una buena señal que en tiempos laborales “relajados” entres en desesperación, desarrollando la necesidad de buscar más trabajo para llenar ese vacío.

Descanso trabajado: No importa que sea fin de semana, tú aprovechas para “adelantar trabajo”, por lo que ni tu cuerpo, ni tu mente descansan.

Insatisfacción permanente: Aunque es bueno siempre buscar más éxito en nuestra vida profesional, nunca estás satisfecho con tus logros y resultados. A pesar de todo lo que hagas, siempre pensarás que pudiste haber hecho más… “tal vez si le hubiera dedicado más tiempo”.

Desequilibrio consciente: Sabes perfectamente que tu vida laboral y personal no se encuentra en un equilibrio, sin embargo, siempre existe alguna justificación para darle más valor al trabajo, excusándote en: “Quizá en el futuro lo cambie, pero ahora no me es posible.”

Enfermo y trabajando: El simple hecho de pensar en no trabajar, jubilarte, faltar al trabajo, o incluso no asistir por alguna enfermedad ¡Te aterra! ¿Qué va a pasar si estás sumamente enfermo, en cama, pero sin ir al trabajo? ¡Trauma!

La medicina

Si has respondido a la mayoría de estas preguntas afirmativamente, cuidado, podrías estar siendo presa de la adicción al trabajo. Un buen líder mantiene un equilibrio entre su labor profesional y su crecimiento personal. 

Si estás sufriendo de algunos síntomas, OCC te recomienda:

1. Haz Deporte: Provocará disminuir tu nivel de estrés, te hará sentir mucho más sano, seguro de ti mismo, y sobretodo fresco para tus actividades diarias, lo que elevará tu oxigenación y nivel de productividad.

2. Capacítate en lo que más te guste: Ingresa a algún curso, diplomado, licenciatura o a una maestría. Esto ayudará a enfocar tu tiempo en adquirir nuevos conocimientos que puedes aplicar en el trabajo pero con un grado mayor de profesionalización, haciendo más eficientes tus labores, quitándote trabajo de más.

3. Explora nuevas vivencias: Trata de distraerte lo mayor posible, por ejemplo, inclínate por realizar actividades al aire libre con tu familia o pareja, realiza visitas culturales, aventúrate… en pocas palabras ¡Vive!

Si bien es cierto que el trabajar trae mejores condiciones de vida, satisfacción personal y profesional, éxito y muchas cosas más, no debemos perder el piso… ¡El trabajo no lo es todo! Y llevarlo a un exceso puede provocar serios problemas de salud y de convivencia con los otros.

Fuente: http://bit.ly/O1Ten0

7 señales de que sufres del Síndrome Burnout

Sentirte agotado, deprimido e incapaz de realizar tus actividades diarias puede ser una señal de que estás padeciendo el síndrome Bournout o ‘síndrome del quemado’. Este padecimiento es muy común entre profesionistas y está relacionado con ambientes laborales altamente competitivos, con largas jornadas de trabajo y estrés.

De acuerdo con un estudio reciente de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), los mexicanos trabajamos 500 horas más que el promedio entre los países miembros, que incluyen a naciones como Estados Unidos, España, Francia, Alemania, Chile y Canadá.

Los mexicanos trabajan 2,250 horas anuales, mientras que el resto de las naciones de la OCDE promedian 1,776 horas al año. La organización reveló que el 29% de los mexicanos con empleo remunerado dice tener un horario laboral excesivo.

Con estos antecedentes, es comprensible encontrar cada vez más personas que experimentan estrés crónico, desmotivación y bajo rendimiento laboral. Identifica si tu trabajo está acabando contigo con estas  7 señales de que eres víctima del Burnout:

Agotamiento físico y mental

Sentirse exhausto todo el tiempo es la primera señal de alarma, se experimenta cansancio físico y mental.

Falta de concentración

Cuando se padece estrés crónico es común que nuestras habilidades cognitivas se vean afectadas; poca concentración, dificultad para tomar decisiones u olvidos recurrentes son síntomas frecuentes. 

Problemas de salud

Sufrir agotamiento laboral desencadena una serie de problemas de salud física como problemas para dormir, trastornos digestivos y bajas defensas. Además un ritmo de trabajo estresante se asocia con hábitos como fumar, beber, mala alimentación y poca actividad física.

Falta de motivación

¿Te cuesta levantarte cada día para ir a la oficina? La falta de entusiasmo respecto a nuestro trabajo es un síntoma característico del Burnout.

Irritabilidad

El Burnout puede provocar diversos comportamientos negativos, como irritabilidad, frustración, negatividad, cinismo y cambios frecuentes de humor.

Baja productividad

¿Recuerdas cómo fue tu desempeño tus primeros meses en la empresa? Compáralos con tu rendimiento actual ¿hay una diferencia importante? Pese a que se trabajen más horas, cuando se padece Burnout es común que la calidad de nuestro trabajo sea deficiente ¿la razón? Es imposible tener un buen rendimiento si nuestras capacidades físicas y mentales no están en condiciones óptimas.

Escasa vida social

Cuando las personas viven para trabajar es común que dediquen cada vez menos tiempo a su vida social y a sí mismas.

Fuente: http://bit.ly/1esAiuc

Consejos para hacer marketing en Pinterest

1 . Clasifica las tablas

Si eres de los que ocasionalmente agrega nuevas tablas, puede ser que olvides clasificarlos. Si haces eso, no olvidar poner la categoría del tablero, para que así se puedan encontrar en búsquedas por categoría.

Si su categoría junta no está en la lista, utilice una categoría que sus clientes también podrían estar buscando.

2 . Realiza promociones cruzadas

Cada vez que se publique en Facebook o Google+ , incluir un enlace “Pin It” para que asi también llegue a Pinterest.

3 . Usa testimonios

Añadir testimonios para sus descripciones de los pines. Por ejemplo, ” Excelente Gadget” o “Interesante inforgrafía sobre Marketing Digital”

4 . Utiliza fotos hermosas

Pecado es publicar fotos demasiado oscuras o revestidos de texto. Si no se ve bonito, no lo use . Compre fotos de alta calidad, si usted tiene que – vale la pena (piense en su negocio)

5 . Verifique su sitio.

Cambie a una cuenta comercial y verifica el sitio siguiendo las instrucciones en Pinterest.

6 . Analiza el tráfico

Utilice su Google analytics (u otro programa) para rastrear el contenido que está recibiendo clics . Establezca sus metas mensuales en consecuencia.

7 . Piensa estacional.

Haga pins nuevos y viejos estacionales. Por ejemplo, usted podría hacer fotos sobre comida o bebidas de verano u otoño. Lo estacional siempre resulta teniendo en cuenta a Pinterest. Saque el máximo partido de ella.

8 . Usa Plugins de Pinterest.

Añadir plugins Pinterest a su sitio web para que sea más pinnable .

9 . Monitorea a las empresas que trabajen con Pinterest

Tenga cuidado con las empresas que hacen un excelente trabajo en Pinterest. Estudiar lo que hacen que funcione y luego lo haces, también.

10 . Considera Pinners huéspedes y clientes.

Encontrar una manera para que los clientes o personas influyentes participen con tu marca. Tenemos clientes que pueden enviar fotos para que usted pueda fijar o fijar sus insignias del cliente.

11 . Dale la vuelta.

Encontrar un componente de caridad que resuena con sus clientes. Dedicar un tablero sólo para esto.

12 . Cuenta historias

Uno puede contar una historia que inspire a comprar mi producto. ¿Cómo haras eso?

13 . Inspira

La gente le encanta citas inspiradoras y divertidas . Llegan toneladas de acciones y Repins . Inspire a sus clientes con palabras de sabiduría.

14 . Colabora

Encuentra un ángulo (de temporada o tópica ) en el que se puede colaborar con otras empresas que comparten una demografía similar, pero no son competidores directos .

15 . Siga más pinners

Los que siguen más son los pines de calidad, el mejor contenido que usted tiene puede inducir a un repin. Se creativo para el contenido que publiques. Aporta valor.

16 . Ser el mejor curador de contenidos

En Pinterest, usted tiene la oportunidad de servir a sus clientes como un recurso principal para los contenidos que necesitan. Dale ese contenido y veras que va a crecer su audiencia.

Fuente: http://bit.ly/15PGSJ6

¿Qué son lo CSF Y KPI?

Los CSF y los KPI son técnicas que fueron elaboradas por D. Ronald Daniel y Jack F. Rockart. Pueden ser utilizadas para definir y medir objetivos de negocio.

CSF son las siglas para Critical Success Factor (Factor Crítico de Éxito). KPI son las siglas para Key Performance Indicator (Indicador Clave de Desempeño). Ambas abreviaturas son ampliamente utilizadas en el contexto del diseño de planes relevantes, y en la medición y análisis de los objetivos a lograr por una organización. 

Un CSF es una característica particular del entorno interno o externo de una organización que tiene una influencia importante para poder lograr los planes de la organización. Un KPI es un calibrador cuantificable que una organización puede utilizar para medir su desempeño en términos de alcanzar sus CSF. Puede haber más de un KPI por cada CSF. Un KPI puede ser financiero o no financiero.

Es útil entender que se pueden distinguir, cuanto menos 3 niveles para expresar los planes de cualquier organización:

1. Visión/Misión. Una expresión de la razón básica por la cual una organización se funda y continúa su existencia.

Ejemplo: Oxfam fue establecido para aliviar la pobreza y el sufrimiento en el mundo.

2. Metas estratégicas. Hace frente a las condiciones económicas internas y externas con que una organización debe enfrentarse en los años próximos: cuál debe ser el enfoque de la organización de modo tal que pueda seguir con éxito, su visión. Tales metas son identificadas por varias técnicas disponibles en el análisis estratégico

Ejemplo: Una meta de Oxfam es intentar asegurar sustento para los campesinos con la finalidad de aliviar su pobreza.

3. Objetivos. Las metas estratégicas son, por su propia naturaleza, expresiones de alto nivel, grandes ideas. Estas metas deben ser desdobladas en otras más concretas y específicas, entonces será posible que los planes tácticos sean dimensionados (presupuestos), las responsabilidades sean asignadas y las mediciones sean hechas. Entonces, las metas estratégicas se analizan para determinar los factores que pudiesen afectar su logro. Estos factores son los CSF. 

Ejemplo: financiamiento, entrenamiento y programación de la educación crean el aseguramiento de los sustentos. Por lo tanto, el financiamiento, el entrenamiento y la educación son CSF para esta meta.

Cuando están combinados, los 3 niveles forman la base de un plan de negocios. En de la vida real, las cosas pueden no aterrizar tan cuidadosamente en 3 niveles. Sin embargo la implicancia aquí es una jerarquía de planes, yendo desde uno absolutamente vago y ambicioso, hacia uno la definición del mismo en un plan más concreto y mensurable. El concepto del CSF/KPI se puede utilizar a través jerarquías, y es la base de las frases frecuentemente citadas y semi verdaderas de la Administración, por ejemplo:

·     Usted no puede manejar lo que usted no puede medir.

·     Las cosas que están cuantificadas se consiguen hacer.

·     Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir.

Origen de los CSFs y KPIs

El concepto de los “factores del éxito” era originalmente convertir cerca D. Ronald Daniel de McKinsey y Company en los años 60. Sin embargo, la idea fue más famosamente refinada y popularizada por Jack F.Rochart de la Escuela Sloan de Administración a finales de los años 80.

Según Rockart, hay 4 tipos básicos de factores críticos del éxito:

1. Industria.

2. Estrategía.

3. Ambiental.

4. Temporal.

Estas 4 áreas, por supuesto, son una visión de las preocupaciones estratégicas con las cuales una organización debe lidiar. Los CSF fueron ideados originalmente para operar en el nivel de Estrategia de Negocio y Planes Estratégicos. Sin embargo, la idea de los CSF ha probado ser tan útil que su uso fue ampliado a los niveles inferiores de la organización. ¡Por ejemplo hacia los departamentos de una organización, a sus secciones, e incluso hacia cada individuo! El término: “crítico” refirió originalmente a la oportunidad de la falla catastrófica de la organización si las metas ligadas no fueron observadas.

¿Entonces, cuántos CSF y KPI deben haber?

Una vez que haya una claridad de la “visión”, 3 a 5 metas estratégicas deben ser suficientes para enfocar los esfuerzos de la organización durante períodos próximo del año 3 al 5. Sin embargo, vea la técnica del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), que sugiere 3 a 5 metas por área. Cada meta, como hemos visto, se debe analizar en un número de factores, quizás otra vez de 3 a 5, que afecten la meta. Esto daría, teóricamente, entre 9 y 25 factores que la organización debe considerar como CSF. No deben haber demasiados factores (se pierde el enfoque y la responsabilidad es difícil de identificar). Ni tampoco deben de haber demasiados KPI (puede hacerse difícil medir y tomar una acción eficaz para remediar problemas). 

Para cada CSF debe haber por lo menos una medición (KPI) y una meta para el ejercicio actual o próximo del presupuesto. Según esta técnica, un objetivo (plan táctico) se compone de un CSF más un KPI más un objetivo.

Los conflictos son inevitables entre demasiados objetivos. Por ejemplo, un objetivo de recorte de costos puede estar en conflicto con un objetivo de satisfacción del cliente. Por lo tanto, es importante crear un equilibrio entre los varios objetivos fijados para cada combinación de CSF/KPI. Así, la totalidad del plan de negocios de la organización es viable. Este principio se llama Satisfacción (Herbert Simon) en oposición con el de Optimización. 

¿Cómo sabe una organización si los factores identificados que son los correctos?

La respuesta simple es: ¡No sabe! Pero una organización puede aprender - es importante repasar los CSF y los KPI periódicamente para determinar si estos factores realmente conducen el negocio, y lo están conduciendo en la dirección deseada. Las metas son buenos sirvientes, pero patrones muy malos. Hay innumerables ejemplos de esto:

·     ¡Una compañía del transporte no recogió pasajeros de una ruta, porque si no los autobuses regresarían demasiado tarde!

·     Un hotel no podía hacer los marbetes para el nuevo personal rápidamente bastante. Por lo tanto, utilizó los marbetes que ya tenía hechos. Por lo tanto, Susan tenía “María” en su uniforme por un par de semanas.

La búsqueda demente de metas es, en el mejor de los casos, vana, y en peor de los casos, perjudicial y desmoralizadora para todos los implicados. Sin embargo el proceso que aprende por el cual la organización desarrolla un grupo verdaderamente útil de CSF es una característica esencial de una organización sana y de los bienes conducidos. Este requerido proceso de aprendizaje entonces se puede ver como parte de la filosofía del Aprendizaje Organizacional de Pete Senge y del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Kaplan/Norton. Ambos conceptos tienen una deuda con las ideas del CSF/KPI.

Cálculo del CSFs y KPIs.

CSF + KPI + meta = objetivo

Uso del factores críticos de éxito e indicadores clave de desempeño. Aplicaciones

La técnica es ampliamente utilizada para determinarse detalladamente dónde poner los esfuerzos de la organización, de modo que logre su visión y metas estratégicas.

Pasos para definir los CSFs y KPIs

1. Establezca la visión.

2. Determine las metas estratégicas.

3. Analice cada meta - qué factores (CSF) influencian la meta.

4. Asigne por lo menos 1 medida a controlar para cada factor (KPI).

5. Asigne una meta para el ejercicio actual del presupuesto.

Fortalezas de los CSFs y KPIs

La idea del CSF/KPI ha sido muy influyente en muchos métodos que fueron diseñados para alinear los esfuerzos tácticos de una organización con la Estrategía. El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) está notablemente basado en esta idea. 

Limitaciones de los CSFs y KPIs

·    Las metas son buenos criados pero muy malos amos. El CSFs y KPIs existente se debe repasar con frecuencia.

·   Hay un énfasis en la medición. Esto puede dar lugar rápidamente a olvidarse o a infravalorar los elementos "suaves" importantes, que son más difíciles de medir.

·     Es difícil establecer el número y los tipos correctos de CSF.

· La técnica necesita un número de ciclos y un considerable seguimiento organizacional para conseguir que sea correcta.

Fuente:12manage.com

The Difference between Critical Success Factors and Key Performance Indicators

What actions are critical to the success of your business and which effects are the most important?

• For this month, what are your goals as far as COV goes?
• What are the KPIs that relate to those goals?
• What CSFs will get you there?
• Bonus: review some of your past activities that you thought were CSFs. If you did them, did you see a positive correlation between those CSFs, your KPIs, and your COV goals?

If you’ve ever seen the acronym KPI or CSF in a business context, you’ve seen a shorthand to those two questions above. KPI stands for Key Performance Indicator, whereas CSF stands forCritical Success Factors. Some people use them interchangeably or confuse them, but they’re two totally different concepts.

The easiest way to understand them singly and in contrast is by understanding that CSFs are the cause of your success, whereas KPIs are the effects of your actions. Thus, there’s a tight relationship between them: if you’ve properly identified your CSFs and have been executing on them AND you’ve properly identified what your KPIs are, you should be meeting – or getting close to meeting – your KPIs.

If we drop the lingo, basically, we’re asking “what must we do to be successful?” (CSFs) and “what indicates that we’re winning?” (And, if we’re Charlie Sheen, “how can we tell if we’re bi-winning?” Alas, there’s only one Charlie Sheen. Duh!)

The use of KPIs can be strict or loose. Using them strictly means that you set a baseline, i.e. “$10k sales of this product line in a month is our baseline KPI;” in this use, if you get $10k sales in that product line, you’re meeting your KPIs. Using them loosely means that you’ll be watching data trends to determine whether you’re performing better, i.e. “we’ll be watching the sales data from this product line over this month since it’s a clear indicator of our performance.” Both ways of using KPIs have their uses; the more uncertain you are of the relationship between your CSFs and business momentum, the looser you’ll want to use KPIs.

The key part of KPIs is that they help you limit the amount of data you have to make sense of. The actions you take in your business often have many different effects, but not all effects are equal. For instance, gross revenue is almost always a KPI for every business, regardless of what stage of business they’re in, because one of the evergreen goals of a business is to generate profit. Because different actions and decisions may cause a drop in profit, sometimes profit isn’t the right metric to track because it will lead myopic decisions. In general, what we pay attention to grows, and KPIs help us pay attention.

These acronyms formalize and test our intuition, as well as getting us to really analyze the causes and effects of our business momentum. For example, many business bloggers posit an increase of traffic as a KPI and thus endeavor to do the things that increase traffic (informally making those activities CSFs), only to find out that an increase in traffic doesn’t actually affect their COV matrix. Brick-and-mortar business owners posit more people in the store as a KPI, only to find out that people aren’t actually buying anything while they’re in there and they need to rethink their sales process. I could go on, but you get where this is going.

So, over to you:

For this month, what are your goals as far as COV goes?

What are the KPIs that relate to those goals?

What CSFs will get you there?

Bonus: review some of your past activities that you thought were CSFs. If you did them, did you see a positive correlation between those CSFs, your KPIs, and your COV goals?

Fuente: http://bit.ly/19xv8xB