9 Ideas para invertir en la crisis.

1. Busca las gangas. Saber dónde invertir no es fácil, lo importante es contar con un buen asesor.

“En épocas de crisis la gente se asusta, vienen ventas forzadas en las que se revientan portafolios por miedo a lo que puede pasar y se vende lo que estaba caro, y lo que estaba barato.

“Para inversionistas sofisticados, éste es un gran momento, pues es entonces cuando aparecen las gangas en todo tipo de activos”, dice Bernardo Paasche, director general de MD Advisors, una boutique financiera especializada.

Saber dónde invertir no es fácil, nadie tiene una bola de cristal que adivine los rendimientos.

Tampoco hay que saber qué es el EBIDTA de una empresa o el nombre complejo y lleno de iniciales de un fondo. Lo esencial es contar con un buen asesor y la información adecuada.

2. Diversifica. No pongas todos tus huevos en una sola canasta, la clave es diversificar.

Los expertos coinciden en un primer elemento: hay oportunidades. Un segundo punto de encuentro es la necesidad de diversificación.

En vez de apostarle sólo a una herramienta, hay que apostarle a varias.

La revista Dinero Inteligente presenta las opiniones de los expertos en cada área para que tú, con ayuda de un asesor, tomes decisiones en cuanto a tu portafolio de inversión, pero que sean decisiones inteligentes y que, por lo tanto, puedas cuestionar al asesor y averiguar qué es lo mejor para ti.

3. Invierte a largo plazo. La inseguridad no es uno de los principales factores que inhiben la inversión extranjera, según los datos de la SE.

El tercer elemento es el largo plazo, no hay que buscar inversiones para mañana, sino para dentro de varios años.

Los expertos explican que esta vez la crisis es reflejo de un elemento externo a México –el desequilibrio o probable recesión en EU– y que las raíces de la economía mexicana son más sólidas que antes.

“México sí va a sentir un efecto de desaceleración vinculado a Estados Unidos, pero va a ser completamente diferente. La economía tiene la capacidad de entrar a un ciclo de desaceleración sin desestabilizarse”, dice Felipe Illanes, economista en Jefe para América Latina de Merrill Lynch.

Las oportunidades están dentro del país –y en países emergentes, como Brasil o los asiáticos, en los que ya se puede invertir mediante fondos establecidos en México– porque el escenario macroeconómico en México es distinto.
“La primera parte del año va a seguir con información muy volátil y hay que aprovechar esos momentos siempre con el horizonte de largo plazo”, dice Luis Garibay, director de Gestión de Renta Variable de BBVA-Bancomer, quien cree que para el segundo semestre del año se verán mejorías.

4. Apuesta por la renta variable. Los fondos de inversión son una excelente opción para el mercado accionario.

Desde enero, los días negros de la bolsa han obtenido minutos en los noticieros, en la televisión, y grandes titulares en los periódicos. No hay que entrar en pánico.

“La inversión en renta variable es una inversión a largo plazo y se debe entender y valuar en el largo plazo”, explica Jesús Mendoza del Río, director ejecutivo de Gestión de Activos de Santander.

Los fondos de inversión son uno de los vehículos para participar en el mercado accionario, sin embargo, son poco populares en México.

La renta variable muestra grandes retornos de inversión. “El único antídoto (a la volatilidad) se llama tiempo, invertir a largo plazo”, dice José Miguel Garaicochea Berjón, director de Gestión de Activos de Santander.

Cuando la bolsa baja puede ser un buen momento para comprar, pues se compra barato, y mal momento para vender. El dinero en renta variable no se toca y no se revisa hasta que se llegue a la meta en el horizonte de inversión.

“La bolsa tiene un riesgo que se traduce en rendimiento y a largo plazo ese riesgo va disminuyendo”, dice.

Otra razón para invertir en la Bolsa Mexicana es que las empresas de un mercado en desarrollo tienen más retornos que las de países desarrollados.

5. Busca buenas compañías. La clave es seleccionar las compañías adecuadas para invertir.

Pero no hay que renunciar al trabajo para dedicarse a invertir en bolsa. Hay que tener el estómago para invertir en renta variable durante un momento de volatilidad, y entender cómo funciona.

Esto no significa renunciar a tu trabajo. “Confía en los expertos que tienen experiencia y en un grupo financiero sólido”, dice Mendoza del Río, quien explica que invertir en bolsa es convertirse en un accionista de la empresa.

Lo que recomienda es que “si quieres hacer una construcción, compra acciones con los desarrolladores en bolsa, si te interesan los aeropuertos pues invierte para ser socio de uno de ellos, y si quieres poner una miscelánea, pues mejor invierte en acciones de Wal-Mart de México (Walmex)”.

El retorno a largo plazo en renta variable puede ser muy interesante, pero “los rendimientos del pasado nunca se repiten”, dice Mendoza del Río. Si el inversionista se pierde la fiesta de los 20 días buenos porque se salió antes del tiempo estipulado, podría tener ganas de llorar. Además, a largo plazo –un periodo de unos 15 años, según Garaicochea– las crisis económicas son imperceptibles.

6. Mantente conservador. No corras, lo mejor es mantener un perfil conservador.

Digamos que no tienes el estómago para aguantar el riesgo de la bolsa o que sólo quieres poner un porcentaje pequeño de tu portafolio en renta variable.

Y aunque seas muy arriesgado, más vale tener algo de la inversión en renta fija, con rendimientos más bajos, pero más seguros.

Es una manera de garantizar la liquidez para objetivos de corto plazo. La renta fija ahora presenta oportunidades interesantes. “Muy poca gente se ha dado cuenta de la rentabilidad extraordinaria que han tenido los fondos de renta fija de largo plazo por lo menos en los últimos seis u ocho meses”, dice Roberto Cano, director ejecutivo de Principal Financial.

“La primera mitad del año favorece menos a temas de crecimiento a nivel global o favorable para las bolsas, pero sí a la renta fija y sobre todo a bonos de alta calidad y buen grado crediticio”, dice Illanes de Merrill Lynch.

7. Piensa en ladrillos. Haz tus cuentas para saber si te conviene invertir en un bien raíz.

Los ladrillos sirven para tener seguridad. Pero no hay que poner ahí todo el dinero.

Un bien raíz es otra forma de resguardar el dinero y de diversificar. Sin embargo, hay ciertos consejos a analizar antes de invertir en una casa, sobre todo si se piensa sacar un crédito hipotecario.

“Hay un miedo natural en México (a los créditos), pues la estabilidad macroeconómica es algo relativamente nuevo para nosotros, pero creo que el mercado hipotecario actual es muy distinto al de antes, pues se ha sofisticado mucho, las tasas han bajado mucho y por primera vez en un largo tiempo hay acceso a hipotecas de tasa fija a largo plazo”, explica Paasche de MD Advisors.

Una hipoteca a tasa fija permite hacer un plan financiero en el que si el salario se mantiene, el porcentaje de éste para pagar la casa es siempre el mismo, por lo que no hay posibilidad de que suceda lo que muchos experimentaron en 1994, con tasas variables, en las que sus mensualidades se fueron al techo. “Si tu trabajo está en peligro por la crisis quizá no sea muy sano endeudarte ahora”, dice Paasche.

8. El largo plazo es clave. Recuerda que la inversión es tu ahorro personal, es decir, tu patrimonio.

“Más que generar un enfoque de que hay que estar asustados, hay que tomar decisiones y el primer paso es analizar cómo está diversificado mi portafolio”, dice Roberto Cano.

La inversión es el ahorro personal, por ende, el patrimonio. El tiempo y la diversificación son las claves. En tiempos de crisis se presentan oportunidades para obtener rendimientos interesantes, pero hay que “estar muy cerca de tu asesor de inversiones y buscar los vehículos más acertados a tu perfil de riesgo”, dice Garibay.

“Sólo hay tres maneras de incrementar tus ingresos o mejorar tu situación financiera: trabajar más duro, invertir con más riesgo a largo plazo o reducir lo que gastas”, afirma Blanno. La estrategia de inversión no debe quitarle el sueño a nadie.

9. El asesor es una regla. Un asesor financiero es un as bajo la manga para triunfar.

El gestor, según los operadores de Santander, debe formar parte de una institución con un nombre reconocido, tener un buen récord y desempeño, además de que debe ofrecer diferentes fondos con diferentes perfiles de riesgo, de acuerdo con cada cliente.

“Invertir es un arte, una ciencia y requiere tener buen juicio, así como entender la psicología del mercado”, dice Bernardo Paasche, de MD Advisors, quien espera que un buen asesor pueda cumplir con estas expectativas.

Confianza es la primera característica que debe demostrar un asesor, según Roberto Cano, directivo de Principal Financial.

Además recomienda buscar un asesor que hable con conceptos prácticos o muy especializados, “no estos asesores que te llenan de conceptos técnicos y palabras rimbombantes que no te llevan a nada porque no dan ningún valor”, dice Cano, quien recomienda que el asesor debe buscar beneficios para el inversionista, no ser un vendedor de productos de la empresa a la que representa.

Para Tomás Blanno, por su parte, el asesor es quien ayuda al inversionista a separar las emociones de la lógica, quien además puede ayudarle a entender en qué gasta sus ingresos y en qué puede invertir el dinero que tiene. Blanno, como asesor financiero, siempre dice “si tu vecino (que no es asesor financiero) te dice que compres algo, compra lo contrario” y mejor hay que buscar asesoría de los expertos.

Fuente: CNN Expansión. 9 Ideas para invertir en la crisis.

9 tips para elegir socio

Advent International encuentra empresas a las que les ve posibilidades de crecimiento, invierte en ellas, las pone a trabajar y una vez que las puede vender más caras, se sale, con una ganancia financiera. El grupo compró en México compañías como la cadena de tiendas de ropa Milano, la funeraria Gayosso o el grupo de restaurantes La Mansión, que incluye Bistrot Mosaico y Champs Elysées.

Diego Serebrisky, managing director en México, cuenta las claves para encontrar empresas con potencial y para hacer que la inversión de resultados.

“A la gente se le hace fácil decir que abrirá un restaurante, porque podría ofrecer una comida que nadie más tiene”, comenta Serebrisky. En realidad, tiene que fijarse en otras cosas y una de las más importantes es el equipo. Para eso, hay que analizar lo siguiente:

1. La empresa debe estar en un mercado con capacidad de crecimiento. Puede ser que esté en un sector en crecimiento, o que la empresa haga las cosas mejor que sus competidores y les quite participación de mercado.

2. Hay que entender cómo funciona la industria en la que se pondrá o adquirirá el negocio. Recurre a fuentes como economistas, bancos de inversión, gente experimentada. Analiza cómo funciona esa industria en EU y en Europa, para ver cuál ha sido la tendencia.

3. Habla con la gente que está en la misma actividad. Pregunta a competidores, clientes y proveedores, para buscar los factores claves del éxito. Cuando adquirimos La Mansión hablamos con chefs de la competencia.

4. Estudia bien al equipo gerencial. Es fundamental asociarse con el equipo correcto.

5. Asegúrate de que el equipo sea honorable. No se puede hacer negocios con alguien que te cayó bien en una carne asada el domingo. En México públicamente nadie habla mal de nadie, pero los contactos cercanos sí te dirán si alguien es realmente honesto.

6. Fíjate en la química. Cuando vamos a entrar a una empresa con un equipo, vemos qué ha hecho y en la interacción notamos si hay química o no.

7. Analiza la solidez. Muchos negocios suenan bien, pero no generan ventas, utilidades o un flujo de efectivo. Una parte importante del análisis es validar que la compañía puede crecer y generar flujo de caja.

8. Busca cómo evoluciona ese negocio en el tiempo. Puede ser que en México tenga márgenes altos, pero no tanto si los comparamos con otros países.

9. Pregúntate esto: ¿la empresa puede mejorar si se cambia la manera en que opera? La idea de entrar a un negocio es que puedes llevarlo más lejos de lo que ha llegado. ¿Qué estrategia tendrías para que eso suceda?

Fuente: http://www.cnnexpansion.com/midinero/2008/06/16/como-escoger-socio

APO: ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Administración por objetivos (APO) o dirección por objetivos o por resultados, data de la década de los setenta a partir de definiciones del autor Peter Drucker. Consiste en dirigir o gerenciar con orientación a logro de los resultados.

La administración por objetivos presenta las siguientes características:

1- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

2- Establecimiento de objetivos para departamentos o posiciones.

3- Interrelación entre los objetivos departamentales.

4- Elaboración de planes tácticos y de planes operaciones con énfasis en la medición y control.

5- Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

6- Participación activa de la dirección.

7- Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

Los beneficios son:

  • Para el subordinado
  • Para el jefe que lo aplica
  • Para la organización.

Para el subordinado los beneficios son:

  • Mayor libertad de acción.
  • Los logros quedan registrados de manera objetiva.
  • Se demuestra objetivamente porque no se lograron los objetivos
  • Permite concentrarse en áreas concretas.
  • Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cuál es su situación frente al trabajo o ante la empresa.
  • Lo anterior permite convencerse de la justicia de las promociones o ascensos.
  • Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden alcanzar, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto.
  • Se sabe siempre lo que se espera de él.
  • Se sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
  • Las metas no se le van a imponer, sino que quizás el va a escogar el área en que se han de lograr mejoras.


Para el jefe que la aplica:

  • La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible.
  • Concentra la supervisión en pocas áreas pero que son las principales.
  • Le quita la necesidad de que se discuta el grado de realización.
  • El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones a él no se le habrían ocurrido.
  • Hace que se cumpla el principio de la organización: La responsabilidad no se delega; se comparte.
  • Exige mayor comunicación con los subordinados.
  • Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que los subordinados logren resultados.

Para la eficiencia de la empresa:

  • Facilita una mayor delegación.
  • Fija responsabilidades personales.
  • Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia, eliminando o reduciendo las discusiones a la hora del pago.
  • Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.
  • Es una base para el desarrollo de funcionarios.

Limitaciones:

  • Coerción sobre los subordinados.
  • Aprobación de objetivos incompatibles.
  • Exceso de papelería.
  • Focalización en resultados más fácilmente medibles por sobre los más importantes.
  • Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados.
  • Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes.
Resumen de MBA Alfonso Solís Ibarrra, UVM

Los principios del Sun Tzu aplicados a su empresa


Existe una cierta similitud entre el mundo de la guerra y el de los negocios, por lo que en muchas circunstancias, no cabe duda de que algunas estrategias o técnicas de la guerra, pueden ser aplicables a los negocios, o empresas con deseo de éxito y liderazgo.

1. Aprender a combatir. En la actualidad la competencia es mayor, más agresiva e inevitable. Solo permanecerá en el mercado la organización que esté debidamente preparada en todos sus niveles.

2. Liderazgo. El Líder marca el camino con el ejemplo, se involucra y se compromete; con sus clientes internos y externos.

3. Hacerlo bien. La mayor ventaja competitiva de la organización, se basa en una adecuada planificación. Sin embargo lo que demuestra el éxito o el fracaso son los resultados. “Se avanza cuando hay ventaja; se detiene cuando no la hay”.

4. Conocimiento de los hechos. Se debe disponer de información confiable y suficiente. Solo así se tomarán las decisiones oportunas y adecuadas. No se parte de supuestos.

5. Prepárese para lo inesperado. La competencia siempre está presente, aún no atacando. Obsérvela de cerca. Refuerce las áreas débiles de su organización.

6. Aproveche todas las oportunidades. Una victoria se puede lograr con una acción rápida. La innovación y la velocidad son decisivas. Haga las cosas sencillas, siempre que pueda. “No derroche su tiempo y sus recursos”.

7. La unión. Cuando todos los integrantes están unidos para conseguir un propósito; nada los detiene. Las personas se motivan por las expectativas de triunfo; prepárelas, impúlselas y trátelas bien,

8. Hágalo mejor cada vez. La mejora continua e innovadora, pueden representar la victoria o la permanencia en el mercado”.

9. La coordinación. La organización y la comunicación entre las personas; son dos armas para lograr la victoria. Empléelas cuidadosamente: así siempre estarán en su posición y sabrán que hacer ante cualquier situación.

10. No declare sus intenciones. Su organización será más fuerte, si su competencia sabe menos de lo que ustedes desean lograr. Sea sutil en sus estrategias, así su competencia no será capaz de prevenirse contra ellas.

Siete Sorpresas para los presidentes de directorio nuevos –CEO’s- (Michael Porter)

Las Siete Sorpresas para los presidentes de directorio nuevos fueron descritas por primera vez en el HBR de octubre 2004 en un artículo referido a Liderazgo del CEO (Presidente de Directorio por sus siglas en inglés) por Michael Porter, Jay Lorsch y Nitin Nohria.

Como CEO recientemente designado, uno puede pensar que finalmente va a tener el poder de fijar estrategias. Se cree contar con la autoridad para hacer que las cosas suceden, y tener el total acceso a los puntos más finos de su negocio. Pero si usted cuenta con que este trabajo sea tan simple, ahora usted debe despertar. Usted lleva la responsabilidad completa del bienestar de su compañía. Pero usted está algunos pasos alejado de muchos de los factores importantes del negocio. Usted tiene más poder que cualquiera en la corporación, pero usted necesita utilizarla con una precaución extrema.

Porter, Lorsch y Nohria han descubierto que nada - incluido el haber conducido una iniciativa grande dentro de la compañía - prepara completamente a las personas para ser el máximo ejecutivo.

Las siete sorpresas más comunes para los Presidentes de Directorio nuevos:

1. Usted no puede dirigir la compañía. El escarpado volumen y la intensidad de las demandas externas toma a muchos por sorpresa. Casi cada nuevo ejecutivo lucha para manejar el tren del tiempo de atender a los accionistas, a los analistas, a los miembros del Consejo, a los grupos de la industria, a los políticos, y a otras instancias electorales.

2. Dar órdenes es muy costoso. Ninguna oferta debe llegar hasta el CEO para su aprobación final, a menos que él pueda ratificarla con entusiasmo. Antes de esto, cada uno de los que trabaja en la materia debe haber levantado y haber resuelto cualquier observación potencial de error. El CEO debe ser llamado a la discusión solamente en los momentos estratégicos importantes para dar retroalimentación y soporte.

3. Es duro saber qué es lo que realmente está sucediendo. Ciertamente, Presidentes de Directorio se inundan con información, pero la información confiable es asombrosamente escasa. Toda la información que viene a la parte superior de la empresa se filtra, a veces con buenas intenciones, a veces no con tan buenas intenciones.

4. Usted está enviando siempre un mensaje. Las palabras y las acciones de un CEO, no obstante sean pocas o dichas casualmente, se difunden inmediatamente y se amplifican, se escudriñan, se interpretan y se malinterpretan a veces de forma drástica. Déle un vistazo a : Charismatic Leadership (Liderazgo Carismático)

5. Usted no es el jefe. Aunque el CEO puede sentarse en la parte superior de la jerarquía de la gerencia, él todavía reporta a la junta directiva. En última instancia, el directorio es el responsable. No el CEO.

6. Agradar a los accionistas no es la meta. Los presidentes de Directorio debe reconocer que, en última instancia, es solamente la creación de valor a largo plazo lo que es importante. Las expectativas de hoy del crecimiento o aún el precio común no son tan relevante. Déle un vistazo a: Moral Purpose (Propósito Moral).

7. Usted sigue siendo solamente un ser humano. El CEO debe reconocer que él necesita conexiones al exterior del mundo de su organización, en el país y en la comunidad. Para evitar que la corporación consuma totalmente su vida.

Estas Siete Sorpresas para los presidentes de directorio nuevos conllevan algunas lecciones importantes:

Primero, como un nuevo CEO usted debe aprender a manejar el contexto de organización mejor que el enfoque de las operaciones diarias.

En segundo lugar, usted debe reconocer que su posición no le confiere el derecho de liderar, ni su posición le garantiza la lealtad de la organización.

Finalmente, usted debe recordar que usted está sujeto a una gama de limitaciones, aun cuando otros puedan tratarlo como si usted fuera omnipotente.

Claves para la dirección de Proyectos

¡Cree!

  1. Reestructure. Nunca... ¡jamás!... acepte un proyecto/encargo tal cual.
  2. Vea en cada pequeña cosa que le pase una oportunidad de oro para aprender.
  3. No hay proyectos "Pequeños": ¡En todo pequeño formulario o procedimiento, en todo "pequeño" problema, suele esconderse un gran proyecto.
  4. El diseño es importante. Belleza / Elegancia / Funcionalidad / Identidad / Asombro / Momentos Mágicos: Es un mundo de Diseñadores.
  5. ¿Se ha incluido la Web en el proyecto? (¿A lo Grande?)
  6. Piense en el Arco Iris. Los proyectos geniales están hechos por personas geniales. Es decir, un grupo variopinto y creativo.

¡Venda!

  1. Prepare un rollo ¡breve! con el que vender el Proyecto Asombroso. Venta=Brevedad.
  2. Vender a todos y cada uno... en todo momento... No sólo a los peces Gordos....
  3. No malgaste el tiempo con sus enemigos
  4. Aprenda a buscarse la vida. Apañeselas con poco. El exceso de dinero le convertiría en un esclavo.
  5. Piense en pruebas beta. Necesita sitios donde probar sus primeros prototipos. Cuanto Antes.

¡Ejecute!

  1. ¡Divídalo! ¡Trocéelo! ¡Pruebeló!
  2. ¡Hagalo saltar por lo aires! Tiene que tener valor para destruir y volver a empezar... si se plantea en serio lo de Asombrar
  3. Se busca: Búfon de la Corte. El humo mueve el Mundo del Asombro... aunque lluevan flechas
  4. Piense / Viva / Coma /Duerna / Respire Plazos. Hágase un maniaco de los Hitos
  5. Se Busca: don Último Dos por Ciento. El fanatismo por el acabado es lo que diferencia un trabajo bastante bueno de un Trabajo Asombroso
  6. Celebre los Fracasos. Los fracasos rápidos son la antesala de los éxitos rápidos.

¡Salga!

  1. Busque un "Sr Seguimiento". Tome en serio la planificación de la sucesión.
  2. Escriba la historia de su Proyecto Asombroso. Celebrelo. ¡Y pase a otra cosa!

Asertividad

Comunicarse con asertividad permite la transmitir nuestras necesidades o deseos de forma madura y racional sin provocar el rechazo o malestar de la otra persona.

Utilizar correctamente la comunicación asertiva es una de las herramientas necesarias en el mundo laboral y personal.

¿Cómo comunicarse efectivamente?

Comunicación asertiva no verbal

  • Cuerpo firme sin parecer rígido. Postura relajada.
  • Mirar a los ojos (No demasiado fijamente: se interpreta como agresividad)
  • Sonreír levemente
  • No acercase excesivamente a la otra persona. Invade su terreno personal, lo que incomoda.

Lenguaje asertivo

  • Expresar nuestros deseos o necesidades con formulas similares a:

"Me gustaría que ..."
"Te necesito para ..."

  • Evitar disculparse con expresiones similares a:

"Siento tener que pedirte esto, pero ..."
"Si no te importase demasiado, me harías un favor si..."

Pasos para realizar un petición de forma asertiva

  1. Llame a la persona por su nombre.
  2. Exprese su petición claramente
  3. Explique las razones
  4. Invite a hacer comentarios
  5. Pregunte si necesita algo para cumplir la petición
  6. Acuerde los detalles de cuándo necesitará lo solicitado

Ejemplo:

(1) Ana, (2) necesito que me hagas un informe de ventas del 2004. (3) Me lo ha solicitado la dirección para la reunión de mañana y yo estaré fuera todo el día. (4) ¿Que te parece?. (5) Avisame si necesitas ayuda o alguna información. (6) Por favor, envíamelo por correo antes de las 10.

Teoría ERG de Clayton Alderfer

Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el ámbito de la motivación:

  • Necesidades de Existencia o Existenciales

Necesidades básicas. Consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.

  • Necesidades de Relación

Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas.

  • Necesidades de Crecimiento

Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la de autorealización.

Diferencias con la Teoría de Maslow

  • En la Teoría ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden correlativo
  • Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión)

Teoría X - Teoría Y de McGregor

Douglas McGregor desarrolló en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teorías referente al estilo de mando de los directivos:

Teoría X

  1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
  2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
  3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y

  1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
  2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
  3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
  4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
  5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
  6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

¿Qué teoría es más acertada?

Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.

McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.

Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

Estrés Laboral


Definición de Estrés Laboral

Podemos dar una definición de estrés como:

Sensación de incapacidad para asumir los retos que presenta la vida cotidiana, es decir que el entorno rebasa tus posibilidades de respuesta, lo que te causa una serie de reacciones de tipo fisiológico, cognitivo y psicomotor. Se relaciona con la angustia, la depresión, las inadaptaciones sociales, la somatización.

El estrés laboral sería aquel producido por el entorno de nuestro trabajo.

Causas del estrés laboral

  • Ambiente laboral inadecuado.
  • Sobrecarga de trabajo.
  • Alteración de ritmos biológicos.
  • Responsabilidades y decisiones muy importantes.
  • Estimulación lenta y monótona.
  • Condiciones laborales inadecuadas.

Síntomas del estrés laboral

  • Preocupación
  • Inseguridad
  • Dificultad para decidir
  • Miedo
  • Pensamientos negativos sobre uno mismo
  • Dificultades para pensar, estudiar, o concentrarse, etc.
  • Sudoración
  • Taquicardia
  • Molestias en el estómago
  • Sequedad de boca
  • Dolores de cabeza
  • Fumar, comer o beber en exceso
  • Ir de un lado para otro sin una finalidad concreta
  • Tartamudear

Cómo Prevenir el Estrés Laboral

  • Dieta Sana.
  • Dormir lo suficiente (en torno a 8 horas).
  • Realizar ejercicio a diario (caminar 1/2 hora es suficiente).
  • Diferenciar el ámbito laboral y el familiar.
  • No llevarse trabajo o preocupaciones a casa.
  • Organizar racionalmente el trabajo: Lista de asuntos a tratar hoy.
  • Planear pausas durante el día. No saltárselas.
  • Afrontar los problemas cuanto antes. No dejarlos para más adelante.
  • Mejorar la autoestima: Hacerse pequeños regalos ante la consecución de metas.
  • Comunicación asertiva con los compañeros de trabajo.
  • Entrenarse en las Habilidades Sociales

10 maneras de Motivar a los Empleados

  • Ambiente de trabajo positivo

Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, ...

  • Participación en las decisiones

Facilite a los empleados un ámbito para que tomen sus decisiones y respetelas.

  • Involucración en los resultados

Haga saber al empleado cómo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la compañia.

  • Sentido de pertenencia al grupo

Haga que el empleado se identifique con la identidad corpotativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita.

  • Ayude a crecer

Proporcione formación. Potencie habilidades.

  • Feed-Back

Proporcione retroalimentación de su desempeño indicando los puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse.

  • Escucheles

Procure reunirse con ellos de forma periódica para hablar de los temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa...

  • Agradecimiento

Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un ¡Gracias! manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente.

  • Premie la excelencia

Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeño estraordinario.

  • Celebre los éxitos

La celebración hace justicia a los esfuerzos desempeñados para conseguir el éxito

Ideas para planear su estrategia

Por: Pedro Lara


Empiece por usted mismo: haga que su liderazgo permee a toda la organización, defina su estrategia y no olvide armarse con el equipo necesario para lograrlo.


¿Por qué nuestra compañía, después de tanto esfuerzo de años, no logra competir a niveles internacionales? Este fue el grito desesperado de Peter del Río, director general de la firma Del Río Manufactura, S.A. de C.V. Pese a los niveles de venta, aparentemente aceptables, el crecimiento de la empresa no había sido el esperado. La problemática en la producción y mantenimiento; la rotación de personal; inventarios; cuentas por cobrar y cuentas por pagar empezaban a quitarle fuertemente el sueño a Peter del Río.

Se preguntaba qué había sucedido en la dirección de la empresa para llegar a este punto. Además, los precios de la materia prima se incrementaban constantemente, los niveles de rechazo de las piezas manufacturadas para los mercados nacionales e internacionales también iban en aumento; el personal aparentemente ya no estaba satisfecho con su trabajo y la rotación estaba por las nubes; los retrasos en las entregas a los clientes eran frecuentes y las órdenes de retrabajo eran el pan de cada día.


¿QUÉ DEBEMOS HACER?


A partir de los años 80, con Eli Goldratt, la teoría de restricciones ha sido un parteaguas en la administración y manejo de varias compañías, sin embargo, muchas empresas familiares en México -que son la base económica y mayoría en el país-no han aprendido cómo competir, ser rentables, mantener satisfecho a su personal, ser productivas y, al mismo tiempo, ganar dinero.


Cuando las empresas empiezan a tener problemas de flujo de efectivo -que lleva a pagos retrasados a sus proveedores, solicitar préstamos bancarios con altas tasas de interés y presiones financieras innecesarias para la compañía-, habría que preguntarse qué hacer para solucionar esta situación.


Pongamos un breve ejemplo. Digamos que usted va a hacer una fiesta y ha decidido comprar seis botellas de tequila, cuyo precio unitario es de 400 pesos. La inversión que realizó es de 2,400 pesos totales y el dinero que se generó de la compra provino de su sueldo o ahorros.


Al final de la fiesta, se da cuenta de que le han quedado sin abrir tres botellas, o sea, 1,200 pesos. ¿Qué hace con estas bebidas? Puede: 1) Intentar devolverlas a la tienda para que le reembolsen su dinero; 2) Regalarlas a sus mejores amigos; o, 3) Guardarlas para la otra. Pensemos que usted toma la alternativa número 3 y guarda las botellas.


Cuando decide limpiar su cava, una de éstas (400 pesos) cae al suelo y se rompe en mil pedazos. El líquido se ha ido directamente al caño. ¿Y su dinero? También.


Esto es lo que pasa cuando empezamos a tener incrementos en los inventarios, tanto en materia prima, en proceso, en productos terminados y en refacciones.


¿Desea usted saber en dónde se encuentra estacionado su dinero? Dése vuelta a sus almacenes, revise sus inventarios y verá cómo tiene partes de equipos que ya no existen, que se han cambiado o que compró con aparente ventaja de no originales.

OBJETIVOS CLAROS


Las empresas mexicanas pequeñas y medianas (pymes), en general, e incluso, algunas de las llamadas grandes, no tienen establecida claramente la visión, misión y objetivos de la empresa. Este primer paso, no sencillo de realizar; en ocasiones, es indispensable para poder establecer el camino a una empresa de clase mundial.


El tener claramente definidos sus objetivos de negocio, de manufactura, de personal, de finanzas y comercial, es tanto cómo definir el camino a seguir y de ahí partir para determinar los recursos requeridos para cada área y situación de la empresa. Es preferible tener un camino y una guía establecida aunque, con el tiempo, se tenga que modificar, a no tener ninguno.


No tener objetivos claros en las empresas, es tanto como decidir escalar el Everest sin equipo, fuera de época y sin un plan establecido. El resultado inicial podría llevarnos a pensar que vamos por buen camino, pero solamente hemos llegado a las faldas del Everest; ni siquiera hemos iniciado la escalada.


Por desgracia muchas empresas piensan que han llegado a la cima cuando solamente se encuentran en el inicio de su campaña.


EL CAMBIO


Generar un proceso de cambio en una cultura no es una gestión, o cuestión de dedocracia o asignación por simpatía, o porque lo manda el director.


Para cambiar, primero se requiere tener el deseo y el espíritu de hacerlo. Y es en estos dos aspectos que la organización puede tornarse fuerte, consistente y constante en la mejora. Déjeme preguntarle al Señor Director: ¿Está usted dispuesto a utilizar durante toda la próxima semana los servicios sanitarios y las regaderas (si las hay) de sus trabajadores, cerrando el que tiene usted en su privado? Si no es así, vaya y observe las condiciones en las cuales están, revise las instalaciones, la limpieza, las condiciones de operación, etcétera.


Un buen amigo me decía: Si deseas saber la situación y el ambiente organizacional, vete a los baños de los trabajadores, allí te darás cuenta de todo.


El cambio se inicia con acciones frecuentes, constantes y medidas enfocadas a los objetivos y razón de ser de la organización. Si no tiene claros su misión, visión y objetivos, ¿cómo espera realizar un proceso de cambio exitoso?


Para bajar de peso, constantemente se mide; modifica sus hábitos alimenticios; hace ejercicio; pero, sobre todo, sabe a dónde quiere llegar y en cuánto tiempo.


¿Por qué esto no lo hace con su propia empresa?, ¿por qué tratar a sus trabajadores como no humanos?, ¿por qué hay que esperar que las empresas engorden, sean poco ágiles y se manifiesten constantemente en un estado de confort?

¿Por qué la empresa tiene tan alto nivel de rotación de sus trabajadores a pesar de que, aparentemente, les pagamos lo que marca la zona económica en la que nos ubicamos, tienen sus prestaciones de ley y les damos capacitación constante? O, al menos, eso nos dice nuestro departamento de administración de personal.


Las personas trabajamos por varias razones: obtener un ingreso; lograr estabilidad; aprendizaje; crecimiento, etcétera. Y, en este punto me detendré un poco.

¿Se puede imaginar a sí mismo realizando la misma operación por varias horas? Por ejemplo: tome su engrapadora y guárdela en el cajón derecho de su escritorio para después sacarla y colocarla del lado izquierdo del mismo. Realice esta operación 20, 30, 50, 100, 500 o 10,000 veces. ¿Es divertido?, ¿le da un valor agregado a su actividad? Ahora imagine que esta actividad, y solamente esta, la va a realizar durante ocho horas los siguientes seis días de la semana y las próximas 52 semanas del año, ¿cómo se siente? Frustrado. Ha tenido accidentes al confiarse de que ya conoce de memoria su trabajo, no le motiva el levantarse de la cama todos los días para ir a trabajar y estar con la engrapadora, llega a la empresa y busca ansiosamente la hora de la salida, etcétera.


Esto sienten muchos de sus trabajadores al ver que no ha habido la dirección, habilidad, destreza y conocimientos, por parte de la empresa, para hacer que su trabajo crezca, que participen en la mejora de los indicadores de desempeño y se sientan partícipes de un objetivo común y claro, que sientan amor a la camiseta: que lo sigan como líder y no solamente que conozcan su nombre. Dirigir una empresa es dirigir sentimientos, de modo que démosle dignidad a la gente en su trabajo, colaboración y operación.


TRABAJO EN EQUIPO


A usted que le gusta el futbol, me gustaría plantearle un problema: pensemos que el defensa central de su equipo favorito en la final del campeonato, y faltando solamente dos minutos para concluir el encuentro, que hasta ese momento se encuentra empatado, toma el balón justo en las afueras del área grande de su portería. Con un gran portento de entusiasmo y alegría corre hacia la portería enemiga driblando a varios oponentes que le salen al camino.


Al llegar al área grande del equipo contrario, y justo antes de que su defensa central y estrella del equipo dispare a gol, un jugador se barre por atrás, levantando en vilo a su estrella futbolera y haciendo que la pelota salga por la línea final. El problema es que el jugador que se barrió es de su mismo equipo, es su capitán, quien no ha permitido que el equipo anote el gol que podría haber sido el de la victoria. La pregunta: ¿es falta?, ¿de qué equipo?, ¿cuál es el próximo equipo que tocará el balón?


Esto que, a ojos de cualquier medianamente enterado de futbol, parecería ridículo y poco probable, existe en las empresas y cuando se está a punto de lograr un incremento en los niveles de producción de la empresa, a punto de lanzar otro nuevo producto que nos llevará a un posible éxito esperado por tanto tiempo, entonces otras personas de la misma compañía -y quizá de otros departamentos, pero de la misma organización a la que todos pertenecen- nos dirán que los productos se encuentran en cuarentena porque no tienen personal para su inspección, que no son posibles los nuevos lanzamientos porque no hay protocolos realizados, etcétera.


En fin, cuando los objetivos de la organización no se encuentran claros, y, sobre todo, cuando las personas no están dispuestas a cambiar, es obvio que nos encontraremos todos los por qué no se puede en lugar de mostrar una actitud proactiva para la gestión de los cambios y los logros de los objetivos personales y organizacionales. Recuerde: lo único constante es el cambio y lo único seguro es la muerte y los impuestos.


Los cotos de poder y feudos han sido erradicados de la historia de la humanidad, por lo menos en las empresas que compiten y desean competir a nivel mundial. Hoy, se trabaja en conjunto, Calidad con Producción, Comercialización con Producción, Finanzas con Recursos Humanos, Mantenimiento con Planeación, etcétera. Trabajar en equipo se aprende, no sólo se desea. Existen metodologías que nos harán trabajar en equipo, pero sobre todo saber y adoptar los objetivos institucionales para buscar el crecimiento de las personas y los trabajadores. Trabajar en equipo implica una actitud de cambio, un proceso de mejora y responsabilidad.

Los trabajadores deberán adquirir mayor responsabilidad en las operaciones, deberemos escuchar sus opiniones, de poner en práctica sus sugerencias, de involucrarlos en los resultados y que sepan el sentido y camino de la organización. Ya basta de pensar que en la empresa tenemos un enemigo llamado sindicato. Las compañías de competencia mundiales suelen trabajar con los sindicatos como su aliado y en verdad lo hacen de buena manera. Siempre con un plan, claridad y honestidad.

MÁS ALLÁ DE LAS 5Ss


Todos hemos escuchado y, en ocasiones, hasta hemos aplicado las 5Ss en la organización. Hasta nos hemos aprendido los nombres de memoria: 1) Seiri, despeje y clasificación, sólo lo necesario, en la cantidad necesaria, cuando es necesario; 2) Seiso, limpieza, mantener todo perfectamente limpio; 3) Seiton, organización, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; 4) Seiketzu, estandarización; 5) Shitsuke, sostenimiento a través de disciplina.


Sin embargo, 5Ss no solamente es una filosofía de limpieza y mantenimiento, es más un enfoque hacia la mejora continua, hacia la reducción de costos, hacia un proceso de cambio organizacional y disciplina constante.


Sólo cuando tenemos la aplicación real de 5Ss podemos mejorar en nuestras estrategias de inventarios, mantenimiento, desarrollo de personal, reducción de costos y optimización de resultados.


MEDICIÓN VISUAL DEL DESEMPEÑO


¿Por qué las empresas no miden sus resultados por día, por turno y por equipo? Es común que las personas que tenemos un automóvil, tengamos una idea muy cercana a la realidad sobre cuánto nos durará un tanque de la gasolina, sin embargo, no tenemos un pensamiento muy claro sobre las eficiencias y productividades que tenemos en cada uno de los equipos de la planta.


La idea de tener que medir sobre eficiencias históricas los resultados de operación de la planta, no nos llevará a mejorar los resultados. En realidad, no existe razón para no tener que poner como techo u objetivo la capacidad nominal de los equipos y no la histórica.


Estoy seguro que cuando compraron los nuevos equipos para sus plantas, fue considerando incrementar su capacidad de producción, eliminando un cuello de botella y tomaron en cuenta para su análisis las capacidades nominales de las máquinas.

¿Por qué entonces, después de un tiempo aceptamos que las capacidades sean consideradas menores en aras de una falsedad como lo es la capacidad histórica, que sólo sirve para justificar la mediocridad de las operaciones y dar números falsos de operación de la planta?


Siempre se ha dicho que lo que no se puede medir, no se puede mejorar; pero la realidad es que la medición se tiene que realizar de una forma metódica, constante y planeada, partiendo de la fuerza de trabajo y subiendo esta información a los mandos medios y directores, pero todos los días, todos los turnos y en todos los equipos.


MEJORA ENFOCADA


De forma constante y con mucho esfuerzo, la gente busca mejorar sus casas, ya sea adquiriendo algún mueble o aquella pintura que durante tanto tiempo se ha buscado.

Todos estos son proyectos que se buscan, planean y logran con una visión clara de lo que se debía conseguir y, sobre todo, se tenía claro el cómo debería realizarse.

Sin embargo, muchos proyectos de mejora que deberían llevarse a cabo en la planta no se ponen en marcha y sí se incrementan los costos y las ineficiencias.


Los desperdicios y mermas no son aceptables en empresas con prácticas mundiales. Es común en muchas plantas, observar cómo los desperdicios no son controlados y sí, en cambio, se incrementa el costo de la mano de obra para tratar de aliviar temas como malos diseños de producto, malas condiciones de proceso y, lo peor, se ve cómo se subsidian malas materias primas.


¿Cuán difícil es pensar en proyectos de mejora en la empresa, enfocados a obtener un mayor margen, cuando no se tienen claros los objetivos operativos de la compañía? ¿Cuán difícil es ser claro y consistente entre lo que se piensa y lo que se hace? ¿Por qué aún existen empresas pobres y empresarios ricos? ¿Será esa una de las razones por las que no compiten a nivel internacional?


LOS PILARES


Cuando tenemos claramente las bases establecidas es entonces, y en ese momento, el tiempo necesario para trabajar sobre los pilares, sí, los pilares que nos llevarán a competir en clase mundial.


Mantenimiento autónomo y centrado en el negocio, reducción de tiempos de arranque, calidad, flujo de procesos, cadenas de suministro y excelencia administrativa, son los pilares para llegar a competencias mundiales.


Son necesarias todas y cada una de las técnicas de estos pilares que mostramos: la aplicación de las metodologías reales para poder presentar sus productos en los diversos mercados con las especificaciones técnicas y comerciales establecidas, en el tiempo definido y, sobre todo, con un costo competitivo que nos dé un margen real de operación; sabiendo, principalmente, que que la calidad del producto no es más una ventaja competitiva, sino un requisito del producto.


¿Su empresa desea realmente competir internacionalmente? Si su respuesta es afirmativa, entonces nunca es tarde para comenzar, pero deberá iniciar con usted mismo para que su liderazgo permee a toda la organización.


Empiece definiendo su estrategia de negocio y manufactura, aprenda a cambiar y dese la oportunidad de no tener enanos mentales. Tome el riesgo y también la oportunidad de contar con personal profesional que no siempre estará de acuerdo con usted.


Sea ordenado, disciplinado y consistente en sus pensamientos y acciones; mida sus resultados diarios para poder ajustar a tiempo y no solamente al tratar de leer. Si se tienen los estados financieros mensuales, fije proyectos de mejora reales y no dé cuartel a la disminución de los desperdicios e inventarios innecesarios, pero sobre todo entienda que: Lo único constante en esta vida es el cambio, y lo único seguro son la muerte y los impuestos.


Fuente:

http://www.cnnexpansion.com/manufactura/articulos-de-interes/ideas-para-planear-su-estrategia

Significado de los colores para tu negocio

Le mostramos una lista de los diversos significados que posee cada color, esto, con la intención de que usted tome en cuenta dicha connotación en el momento de utilizar los colores sobre su imagen corporativa (logotipos, productos, interiores, exteriores, etc) La lista es la siguiente:

Blanco: Se asocia con la bondad, la inocencia, la pureza, la virginidad, seguridad, pureza y limpieza. En publicidad, al blanco se le asocia con la frescura y la limpieza porque es el color de nieve. En la promoción de productos de alta tecnología, el blanco puede utilizarse para comunicar simplicidad.

Amarillo: Representa la alegría, la felicidad, la inteligencia y la energía. El amarillo sugiere el efecto de entrar en calor, provoca alegría, estimula la actividad mental y genera energía muscular. Con frecuencia se le asocia a la comida. Es muy adecuado para promocionar productos para los niños y para el ocio.

Naranja: Combina la energía del rojo con la felicidad del amarillo. Se le asocia a la alegría, el sol brillante y el trópico. Representa el entusiasmo, la felicidad, la atracción, la creatividad, la determinación, el éxito, el ánimo y el estímulo. Es un color muy caliente, por lo que produce sensación de calor. Sin embargo, el naranja no es un color agresivo como el rojo. Color cítrico, se asocia a la alimentación sana y al estímulo del apetito. Es muy ádecuado para promocionar productos alimenticios y juguetes

Rojo: Color del fuego y el de la sangre, por lo que se le asocia al peligro, la guerra, la energía, la fortaleza, la determinación, así como a la pasión, al deseo y al amor. Tiene una visibilidad muy alta, por lo que se suele utilizar en avisos importantes, prohibiciones y llamadas de precaución. En publicidad se utiliza el rojo para provocar sentimientos eróticos. Símbolos como labios o uñas rojos, zapatos, vestidos, etc., son arquetipos en la comunicación visual sugerente.

Púrpura: El púrpura aporta la estabilidad del azul y la energía del rojo. Se asocia a la realeza y simboliza poder, nobleza, lujo y ambición. Sugiere riqueza y extravagancia. El color púrpura también está asociado con la sabiduría, la creatividad, la independencia, la dignidad.

Azul: El azul es el color del cielo y del mar, por lo que se suele asociar con la estabilidad y la profundidad. Representa la lealtad, la confianza, la sabiduría, la inteligencia, la fe, la verdad y el cielo eterno.

Verde: El verde es el color de la naturaleza por excelencia. Representa armonía, crecimiento, exuberancia, fertilidad y frescura. El color verde tiene un gran poder de curación. Es el color más relajante para el ojo humano y puede ayudar a mejorar la vista. Es recomendable utilizar el verde asociado a productos médicos o medicinas. Por su asociación a la naturaleza es ideal para promocionar productos de jardinería, turismo rural, actividades al aire libre o productos ecológicos.

Negro: El negro representa el poder, la elegancia, la formalidad, la muerte y el misterio. El negro representa también autoridad, fortaleza, intransigencia. También se asocia al prestigio y la seriedad

Fuentes: www.webusable.com

Reglas del comercio internacional: Lo que todo exportador debería saber

© Centro de Comercio Internacional, Forum de Comercio Internacional - No. 4/2002

Jean François Bourque

A lo largo de nuestra existencia, casi todos hemos sido testigos del nacimiento de nuevos países, a razón de una media de dos por año. Es decir, quienes pasamos de la cincuentena hemos visto surgir unos 100 países. En otras palabras, el número de miembros de las Naciones Unidas pasó de 51 Estados fundadores en 1945 (de un total de 74) a 191 en 2002.

La magnitud de este proceso no tiene precedentes: en términos de legislación mercantil, 191 países implican la existencia de 191 legislaciones mercantiles distintas.

Pero en los últimos 50 años se ha producido otro cambio crucial: por primera vez en la historia, el ritmo de crecimiento de la exportación mundial de mercancías ha sido superior al de la producción total. El comercio de bienes se multiplicó por 18, mientras que la producción sólo lo hizo por 8. Nada más que entre 1990 y 2001, la exportación mundial de mercancías creció en un 6%, frente a un 2,4% de aumento de la producción.

El principal obstáculo jurídico que afrontan las empresas en esta época de circulación transfronteriza consiste precisamente en que las fronteras no han desaparecido. Hoy, el entramado de derecho comercial es mucho más complejo que hace 50 años. Nadie – al menos en los círculos jurídicos – había previsto esta evolución. Los fundadores de las Naciones Unidas previeron los edificios de Nueva York sólo para 70 Estados miembros. Análogamente, no se estableció ningún mecanismo para adaptar la reglamentación del comercio transfronterizo. De hecho, los empresarios piensan más bien que los juristas complican las cosas. Pero olvidan que cuando no hay leyes internacionales no existe un verdadero “derecho internacional”.

Hace 20 años, la gente asociaba el derecho mercantil fundamentalmente con un país en particular. Pero los exportadores tienen que comprender que hoy ya no ocurre así. Las pautas del comercio se definen ahora con arreglo a diversas reglas internacionales, a menudo fuera del ámbito de la legislación nacional.

Seis nuevos tipos de normas y prácticas comerciales internacionales

A pesar de la complejidad derivada de la existencia de 200 sistemas internacionales, el panorama jurídico mercantil no es tan oscuro como se creería. En un proceso de ensayo y error, se han constituido al menos seis sistemas que buscan armonizar los comportamientos del comercio internacional. Se trata de las prácticas, los tratados comerciales, los contratos modelo, las leyes modelo, las leyes comerciales regionales y las resoluciones de litigios alcanzadas fuera de los tribunales.

Prácticas regionales internacionales

Las reglas comerciales internacionales conocidas como Incoterms fueron la primera normativa importante. Creados en 1936 por la Cámara de Comercio Internacional (CCI), los Incoterms orientan al comprador y al vendedor fijando la repartición de los costos y riesgos de transporte y las responsabilidades sobre seguros y derechos de aduana. La versión actual, Incoterms 2000, contiene 13 reglas y no se prevé su revisión antes de 2010.

En el sector bancario, la CCI también ha normalizado las prácticas sobre cartas de crédito internacionales en las Reglas y usos uniformes relativos a los créditos documentarios (RUU 500). La versión en vigor se publicó en 1993.

Éstas son dos de las prácticas comerciales normalizadas por la CCI, de extendido uso en la compraventa internacional. Para más detalles, véase el sitio web de la CCI (http://www.iccwbo.org).

Contratos modelo

Los contratos modelo son cada vez más numerosos y utilizados. En ellos se normalizan los enfoques jurídicos de distintos países y culturas, y se da respuesta a las preguntas más frecuentes sobre la redacción de acuerdos comerciales internacionales.

En los años 1950, los contratos tipo se usaban principalmente en el sector de los productos básicos, donde son ahora práctica habitual. Por ejemplo, la Asociación del Comercio de Cereales y Alimentos propone 80 contratos preparados por sus miembros, relativos a la venta de trigo, arroz, frijoles y otros alimentos y cereales.

En cambio, los contratos modelo escaseaban en los sectores especializados, aunque eran cientos de miles las pequeñas y medianas empresas que concertaban contratos internacionales, a menudo sin asesoría jurídica. Para atender esta necesidad de un número creciente de actividades, la CCI propuso un modelo de contrato de venta internacional de productos manufacturados. Por su parte, el CCI presentó un modelo de contrato para la venta internacional de mercancías perecederas. El CCI ha incluido el texto de más de 150 contratos modelo en el sitio web de Juris Internacional (http://www.jurisint.org).

Tratados comerciales

Estos acuerdos forman el tercer cuerpo normativo comercial común. Los gobiernos y las organizaciones nacionales de promoción del comercio necesitan saber cuáles son los tratados básicos que un país debería ratificar para estimular el comercio. En ellos se establecen las reglas básicas en materia de ventas, arbitraje, patentes, registro de marcas, transporte y otras cuestiones de ámbito internacional. Su ratificación por un país significa que éste adopta un contexto jurídico seguro y renocido internacionalmente para hacer comercio.

En la sección pertinente de Naciones Unidas hay 40.000 tratados, recopilados en más de 1.900 volúmenes. Sin embargo, los más importantes que se han firmado en los últimos 50 años son unos 200, que figuran en el sitio web de Juris Internacional.

Leyes modelo

Los tratados no son muy flexibles (su elaboración tiene lugar en prolongadas conferencias internacionales, y entran en vigor sólo después de su ratificación por un cierto número de países; además, su modificación es muy difícil). Para aumentar la flexibilidad, la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI) ha instituido un procedimiento innovador de armonización por medio de “leyes modelo”. La CNUDMI crea un modelo, que los gobiernos incorporan simplemente a la legislación de sus países respectivos. Por ejemplo, la CNUDMI formuló una ley modelo para armonizar la legislación internacional sobre el arbitraje comercial, que ha sido adoptada por 45 países de todos los continentes.

Armonización de la legislación regional

La normalización y armonización de la legislación comercial a nivel regional puede estimular el comercio intrarregional y también con otras regiones.

Encontramos un buen ejemplo en África, que a menudo se describe como una simple receptora de ayuda exterior. La OHADA (Organización para la Armonización del Derecho Mercantil en África) ha liderado el movimiento en 16 países de este continente, estableciendo para ellos una ley mercantil única, así como una ley de empresas, una ley de contabilidad y un tribunal supremo. Además de asegurar una considerable economía de escala, ¡el sistema funciona!

De los tribunales al arbitraje

Los arreglos fuera de los tribunales son otra tendencia propia de las transacciones de hoy. Casi todos los países están creando centros de arbitraje en sus cámaras de comercio, con fines prácticos como poner fin a la gran acumulación de casos no resueltos.

El Tribunal Permanente de Arbitraje de la Cámara de Comercio de Croacia tiene ante sí una tarea abrumadora, habida cuenta del número de casos incoados en los tribunales: más de 1,3 millones, para una población de unos 4 millones de habitantes. Pero la mejor manera de salir de este problema es resolverlo.

Evitar litigios

Hoy, son pocos los abogados de empresa que pleitean en los tribunales, pues su trabajo se concentra en la redacción de contratos que tratan de prevenir los conflictos. Este cambio de orientación puede compararse al que operaron los controladores de calidad. Estos especialistas suelen citar un caso muy conocido en Estados Unidos en 1982: una chica de 9 años que no encontró el juguete prometido en el embalaje de una bolsita de popcorn demandó al fabricante. Éste argumentó que ello era imposible, pues había tres controles antes del cierre del embalaje. Hoy, se hace hincapié en la “prevención”, más que en el “control”. Pero la prevención en el campo jurídico exige un cambio de actitud de las empresas. Invertir en asesoramiento legal antes de suscribir un contrato es probablemente más rentable que costear una defensa en caso de demanda judicial.


¿Quién inventó el teléfono?

Esta descripción de la situación jurídica no estaría completa si no se mencionan aspectos de la propiedad intelectual como las patentes y los acuerdos de licencia.

En junio de 2002, el Congreso de los Estados Unidos reconoció que un pobre inmigrante italiano, y no Alexander G. Bell, había sido el genial inventor del teléfono. En 1860, Antonio Meucci creó un dispositivo de alambre de cobre para transmitir sonido entre su taller y el cuarto donde estaba su esposa enferma. Pero no tuvo recursos para comercializar su invento ni pagar el procedimiento de registro de la patente. En el laboratorio donde se habían depositado los materiales de Meucci trabajaba Bell, quien obtuvo para sí una patente. El Sr. Meucci trató de hacer anular esta decisión, pero murió en 1889 y el caso fue desestimado años más tarde.

Si Antonio Meucci hubiese recibido formación sobre acuerdos de licencia, hubiera conocido otras opciones contractuales para comercializar su invento, sin necesidad de registrar una patente.

Jean-François Bourque es Asesor Principal de Aspectos Jurídicos del Comercio Exterior (bourque@intracen.org).

Fuente: http://www.forumdecomercio.org/news/fullstory.php/aid/434/Reglas_del_comercio_internacional:_Lo_que_todo_exportador_deber%EDa_saber.html