BSC: Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que
deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una
empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero
la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la
mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente
lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la
empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy
puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que
traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la
posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué
están dándose esos resultados.
Beneficios
- El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen
la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario
implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar
los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar
las siguientes ventajas:
- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
- Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
- Redefinición de la estrategia en base a resultados.
- Traducción de la visión y estrategias en acción.
- Favorece en el presente la creación de valor futuro.
- Integración de información de diversas áreas de negocio.
- Capacidad de análisis.
- Mejoría en los indicadores financieros.
- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también
detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced
Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba
indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes
procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para
el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno
a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos
para apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran
definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy
específica, no como parte de una cultura general que comenzara a
extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras
en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos
basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras
características que lo hacen diferente y más interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un
conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una
visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión
que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto
al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y
no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera,
en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más
importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de
una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los
indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación
de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del
cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que
reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la
empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como
mapa para seleccionar los indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la
forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.
¿Qué es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo
para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del
negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal
innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo
importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas
abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de
una empresa y deben ser considerados en la definición de los
indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio
pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las
mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la
metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados
con accionistas y clientes, y los internos de los procesos,
capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio
entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción
futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud
corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para
alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel
corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de
negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente
identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas
perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de
las empresas que no constituyen una condición indispensable para
construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más
utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las
inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas
que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor
actuación financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva
del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.
"La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría
superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario
realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los
directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una
forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.
Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se
identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC. Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la
información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia
recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de
perspectivas.
¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es
que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los
indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es
como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis
sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se
ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que
la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear
la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo
importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y
repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los
empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien
su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio
complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido
para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el
cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y
rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como
afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las
medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan
significado a la estrategia en la unidad de negocio.
Definición de Visión y Estrategias.
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición
de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la
gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los
objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es
en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de
la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores
ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.
Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar
los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y
aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no
controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar
los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán
informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la
mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores
de la actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que
deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y
Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por
perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero
con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de
que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por
perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden
consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los
mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de
negocio.
Implementación del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión,
estrategias e indicadores estén perfectamente difinidos y acordados, el
BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por
excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de
las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por
excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren
de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde
no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como
un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente
y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de
control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y
tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos
beneficios.
Feedback y aprendizaje estratégico.
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis
de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber
feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para
alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde
los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad
de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El
feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de
formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la
forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión
estratégica."
Objetivos típicos de un BSC
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervención estratégica (Sears Roebuck).
Educar a la organización (Cigna P&C).
Fijar metas estratégicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica(Penta D.O.)
. El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia.
. Equipo de solución de problemas.
. El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.
Feedback y formación estratégicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
