IGNORANTES CON INICIATIVA

Napoleón Bonaparte clasificaba a sus soldados en 4 tipos de personas:
•Los inteligentes con iniciativa
•Los inteligentes sin iniciativa
•Los ignorantes sin iniciativa
•Los ignorantes con iniciativa

A los inteligentes con iniciativa, Napoleón les dio funciones de comandantes
como generales y estrategas. 

A los inteligentes sin iniciativa, Napoleón los dejó como oficiales que recibían órdenes superiores para llevarlos a cabo con diligencia. 

A los ignorantes sin iniciativa, Napoleón los puso a la cabeza de la batalla, para ser "carne de cañón".

Los ignorantes con iniciativa que Napoleón despreciaba y no los quería en sus ejércitos: Un hombre ignorante con iniciativa es capaz de hacer grandes tonterías y luego ocultarlas.

Un ignorante con iniciativa hace lo que no debe hacer, habla lo que no puede, se involucra con los inadecuados y luego dice que no sabía nada.

Una persona ignorante con iniciativa pierde buenas ideas, buenos proyectos, buenos clientes, buenos proveedores e incluso buenos políticos.

Un ignorante con iniciativa produce sin calidad, porque decide cambiar procesos definidos y establecidos. Es el padre de la copia. Es el rey pirata.

Una persona ignorante y con iniciativa es un gran riesgo para el desarrollo y el progreso de cualquier empresa o gobierno.

Un ignorante con iniciativa es el padre del desánimo, es el que dice que nada funcionará, es el cuervo de turno que contamina a los demás.

"CONSEJO": Es una palabra que mucha gente dice que si fuera bueno nadie lo haría, pero ahí va: Deshazte de estos profetas del caos que no sólo se atreven a hacer "a su manera"; sino que hacen más daño del que imaginas.

EL CUARTO DE GUERRA

El cuarto de guerra en las empresas el es lugar donde la alta dirección toma decisiones, una herramienta muy útil es el Balance ScoreCard o BSC, del cual cada empresa hace su propia versión, aunque se ha abusado al poner una gran cantidad de indicadores inútiles al no a ver una alineación estratégica.

Otra herramienta menos común el es Management Cockpit, diseñado por el Neurocirujano Patrick M. George y un equipo de especialistas en inteligencia humana en 1989.

El principal error está desde establecer objetivos y consecuentemente los indicadores para lograrlos.

Mi recomendación; pocos objetivos 6 máximo para la alta dirección con no más de 3 indicadores por cada uno.

Se parte de lo general (alta dirección) a lo particular (gerencia) y finalmente a lo especifico (el personal de cada área).

Siempre es mejor pocos objetivos, para lograr mucho.

Diferencias entre consultoría y asesoría

En muchas ocasiones me han preguntado por la diferencia entre consultoría o asesoría, puedo diferenciarlas de una manera resumida:


El consultor, ayuda a hacer un diagnóstico de la situación que aflige a la organización, para en conjunto detectar las causas que provoca el efecto no deseado y una vez detectadas, fijar objetivos para resolverlas. Es puntual y de corto plazo en su labor.


El asesor; acompaña a la organización en el logro de los objetivos en el área de expertise de aquel. Su labor puede ser de mediano o incluso largo plazo.

Coinciden en que buscan lograr los objetivos detectados y lograr las soluciones más adecuadas a la organización.

Ambas funciones las puede compartir la misma persona, esto ayuda mucho para decidir la labor que debe hacerse como especialista. Aunque también pueden ser especialistas diferentes, ambos con gran expertise en su ámbito.

Sobre el liderazgo.

La pregunta que nunca falta; "¿el líder nace o se hace?
La respuesta obligada; "Pocos, muy pocos nacen para ser líderes, la mayoría se hace.

¿Cómo se hace un líder?

Primero que todo debemos dejar de romantizar el liderazgo, no se trata de inspirar transformar y tanta cosa de la que se habla tanto hoy en día, desviando la atención de la principal razón de un líder en su empresa que es, cumplir los objetivos de esta.

Los tres principales objetivos empresariales, que no siempre están por escrito son; rentabilidad, crecimiento y permanencia.

De ninguna manera el liderazgo es una "soft skill" como muchos piensan, es una técnica que se aprende en el estudio de la administración y se practica constantemente hasta lograr dominarla.

El líder no tiene que ser simpático; Gandhi, Patton y MacArthur no lo eran, tampoco tiene que ser una buena persona; Hitler, Stalin, Mao, Kim Jong-un son un buen ejemplo de esto. El líder necesita cumplir los objetivos propuestos, en nuestro caso, los de la empresa.

Blake-Mouton y Blanchard-Hersey como principales exponentes han llamado al liderazgo; situacional. Ambos tomando como base dos estilos fundamentales:
  • Orientados a la gente. Supone que una buena relación con el equipo logrará cumplir los objetivos.
  • Orientados a la tarea. Busca conseguir el logro de los objetivos.

Pensemos ahora que te gustaría si tuvieras tu propia empresa; ¿Qué tus gerentes inspiren y transformen o que estos logren los objetivos necesarios para obtener rentabilidad, crecimiento y permanencia en tu empresa?

La respuesta es obvia, aunque no significa necesariamente que deba tratarse mal al equipo, es necesario aplicar el principio administrativo de "subordinación de los intereses particulares a los intereses de la empresa" de Fayol.

En estricta relación con el cumplimiento de objetivos; el mejor líder es aquel que los consigue en tiempo y forma.

En estricta relación con el desarrollo del personal; el mejor líder es aquel que forma a nuevos líderes. Esta relación no está peleada con la anterior.

Hoy más que nunca las empresas necesitan líderes que logren los objetivos de estas.

La sonrisa

La sonrisa es una importante llave social y rompe el hielo al inicio de una conversación o negociación.

Se ha demostrado que es más difícil decir que no cuando nos sonríen sonríen, esto porque porque la percepción es de que tenemos el control y sabemos lo que estamos haciendo.

Los clientes prefieren volver a donde les sonríen, sonreír nos vuelve más creativos y optimistas además de hacer que la persona con la que hablamos se sienta mucho más cómoda.

La sonrisa elimina tensiones, es contagiosa, es importante para persuadir. Para sonreír empleas 17 músculos, pero para fruncir el ceño empleas 43. Así que, aunque sea por economía facial, sonríe un poco más.  

¿Cuántos indicadores son suficientes?

Kaplan y Norton en su libro sobre Balance Scorecard (BSC) recomiendan no manejar más de 24 indicadores. De aquí la importancia de escoger muy bien los objetivos estratégicos porque de ellos de desprenden 2 o 3 indicadores. 

Si partimos del BSC actual hacia un Management Cockpit, como recomienda Patrick M. George su creador. Este nos resulta en una herramienta muy poderosa para medir la estrategia de la empresa y corregir a tiempo con base en muy pocos indicadores.

Infortunadamente existe la creencia en la alta dirección que a mayor número de indicadores mayor control de la gestión y es precisamente lo contrario.

Con muy pocos objetivos estratégicos (sugiero entre 6 y 8) se generan muy pocos KPIs, 24 como máximo, de este modo se facilita la dirección de la empresa y se tiene un mejor y efectivo seguimiento de la estrategia.

De hard y soft skills

En las empresas, la inteligencia emocional, la programación neurolingúistica y otras soft skills, de nada sirven si no se dan los resultados.

Las hard skills permiten la permanencia en la empresa porque son primarias, por otra parte las soft skills permiten una buena convivencia, son complementarias.

¿Inicias un negocio?

¿Inicias un negocio? Ten presentes estos puntos:

1. Para administrar:
•Enfoque en la Misión
•Claridad de la Visión
•Cumplimiento de los Objetivos
2. Para comercializar:
•Conocer el Target
•Determinar la Propuesta de Valor
•Cumpir el Beneficio Esperado