Los CSF y los KPI son
técnicas que fueron elaboradas por D. Ronald Daniel y Jack
F. Rockart. Pueden ser utilizadas para definir y medir objetivos de
negocio.
CSF son las siglas para Critical Success Factor (Factor
Crítico de Éxito). KPI son las siglas para Key Performance
Indicator (Indicador Clave de Desempeño). Ambas abreviaturas
son ampliamente utilizadas en el contexto del diseño de planes
relevantes, y en la medición y análisis de los objetivos a lograr por
una organización.
Un CSF es una característica particular del entorno interno o externo de
una organización que tiene una influencia importante para poder lograr los
planes de la organización. Un KPI
es un calibrador cuantificable que una organización puede utilizar para medir
su desempeño en términos de alcanzar sus CSF. Puede haber más de un KPI
por cada CSF. Un KPI puede ser financiero o no financiero.
Es útil entender que
se pueden distinguir, cuanto menos 3 niveles para
expresar los planes de cualquier organización:
1. Visión/Misión. Una expresión de la
razón básica por la cual una organización se funda y continúa su
existencia.
Ejemplo: Oxfam fue establecido para aliviar la pobreza y el
sufrimiento en el mundo.
2. Metas estratégicas. Hace frente a las
condiciones económicas internas y externas con que una organización debe
enfrentarse en los años próximos: cuál debe ser el enfoque de la
organización de modo tal que pueda seguir con éxito, su visión. Tales metas son
identificadas por varias técnicas disponibles en el análisis estratégico
Ejemplo: Una meta de Oxfam es intentar asegurar sustento para los
campesinos con la finalidad de aliviar su pobreza.
3. Objetivos. Las metas
estratégicas son, por su propia naturaleza, expresiones de
alto nivel, grandes ideas. Estas metas deben ser desdobladas en
otras más concretas y específicas, entonces será posible que los planes
tácticos sean dimensionados (presupuestos), las responsabilidades sean
asignadas y las mediciones sean hechas. Entonces, las metas estratégicas se
analizan para determinar los factores que pudiesen afectar su logro. Estos
factores son los CSF.
Ejemplo: financiamiento, entrenamiento y programación de la educación
crean el aseguramiento de los sustentos. Por lo tanto, el financiamiento, el
entrenamiento y la educación son CSF para esta meta.
Cuando están
combinados, los 3 niveles forman la base de un plan de negocios. En de la vida
real, las cosas pueden no aterrizar tan cuidadosamente en 3 niveles.
Sin embargo la implicancia aquí es una jerarquía de planes,
yendo desde uno absolutamente vago y ambicioso, hacia uno la
definición del mismo en un plan más concreto y mensurable. El concepto del
CSF/KPI se puede utilizar a través jerarquías, y es la base de las frases
frecuentemente citadas y semi verdaderas de la Administración, por
ejemplo:
· Usted no puede
manejar lo que usted no puede medir.
· Las cosas que están
cuantificadas se consiguen hacer.
· Usted no puede
mejorar lo que usted no puede medir.
Origen de los CSFs y KPIs
El concepto de los
“factores del éxito” era originalmente convertir cerca D. Ronald Daniel de
McKinsey y Company en los años 60. Sin embargo, la idea fue más famosamente
refinada y popularizada por Jack F.Rochart de la Escuela Sloan de
Administración a finales de los años 80.
Según Rockart, hay 4 tipos básicos de factores críticos del éxito:
1. Industria.
2. Estrategía.
3. Ambiental.
4. Temporal.
Estas 4 áreas, por
supuesto, son una visión de las preocupaciones estratégicas con las cuales
una organización debe lidiar. Los CSF fueron ideados originalmente para operar
en el nivel de Estrategia de Negocio y Planes Estratégicos. Sin embargo,
la idea de los CSF ha probado ser tan útil que su uso fue ampliado a los
niveles inferiores de la organización. ¡Por ejemplo hacia los departamentos de
una organización, a sus secciones, e incluso hacia cada
individuo! El término: “crítico” refirió originalmente a la oportunidad de la
falla catastrófica de la organización si las metas ligadas no fueron
observadas.
¿Entonces, cuántos CSF y KPI deben haber?
Una vez que haya una
claridad de la “visión”, 3 a 5 metas estratégicas deben ser suficientes para
enfocar los esfuerzos de la organización durante períodos próximo del año 3 al 5.
Sin embargo, vea la técnica del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), que
sugiere 3 a 5 metas por área. Cada meta, como hemos visto, se debe analizar en
un número de factores, quizás otra vez de 3 a 5, que afecten la meta. Esto
daría, teóricamente, entre 9 y 25 factores que la organización debe considerar
como CSF. No deben haber demasiados factores (se pierde el enfoque y la
responsabilidad es difícil de identificar). Ni tampoco deben de haber
demasiados KPI (puede hacerse difícil medir y tomar una acción eficaz
para remediar problemas).
Para cada CSF debe haber por lo menos una medición (KPI) y una meta para
el ejercicio actual o próximo del presupuesto. Según esta técnica, un objetivo
(plan táctico) se compone de un CSF más un KPI más un objetivo.
Los conflictos son inevitables entre demasiados objetivos. Por ejemplo, un
objetivo de recorte de costos puede estar en conflicto con un objetivo de
satisfacción del cliente. Por lo tanto, es importante crear un equilibrio entre
los varios objetivos fijados para cada combinación de CSF/KPI. Así, la
totalidad del plan de negocios de la organización es viable. Este
principio se llama Satisfacción (Herbert Simon) en oposición
con el de Optimización.
¿Cómo sabe una organización si los factores identificados que son los
correctos?
La respuesta simple
es: ¡No sabe! Pero una organización puede aprender - es importante repasar los
CSF y los KPI periódicamente para determinar si estos factores realmente
conducen el negocio, y lo están conduciendo en la dirección deseada. Las metas
son buenos sirvientes, pero patrones muy malos. Hay innumerables ejemplos
de esto:
· ¡Una compañía del
transporte no recogió pasajeros de una ruta, porque si no los autobuses
regresarían demasiado tarde!
· Un hotel no
podía hacer los marbetes para el nuevo personal rápidamente
bastante. Por lo tanto, utilizó los marbetes que ya tenía hechos. Por lo
tanto, Susan tenía “María” en su uniforme por un par de semanas.
La búsqueda demente
de metas es, en el mejor de los casos, vana, y en peor de los
casos, perjudicial y desmoralizadora para todos los implicados. Sin
embargo el proceso que aprende por el cual la organización desarrolla un grupo
verdaderamente útil de CSF es una característica esencial de una organización
sana y de los bienes conducidos. Este requerido proceso de
aprendizaje entonces se puede ver como parte de la filosofía del Aprendizaje Organizacional de
Pete Senge y del Balanced Scorecard (Cuadro de
Mando Integral) de Kaplan/Norton. Ambos
conceptos tienen una deuda con las ideas del CSF/KPI.
Cálculo del CSFs y KPIs.
CSF + KPI + meta =
objetivo
Uso del factores críticos de éxito e indicadores clave de desempeño.
Aplicaciones
La técnica es
ampliamente utilizada para determinarse detalladamente dónde poner los
esfuerzos de la organización, de modo que logre su visión y metas estratégicas.
Pasos para definir los CSFs y KPIs
1. Establezca la visión.
2. Determine las metas
estratégicas.
3. Analice cada meta -
qué factores (CSF) influencian la meta.
4. Asigne por lo menos 1
medida a controlar para cada factor (KPI).
5. Asigne una meta para
el ejercicio actual del presupuesto.
Fortalezas de los CSFs y KPIs
La idea del CSF/KPI
ha sido muy influyente en muchos métodos que fueron diseñados para alinear los
esfuerzos tácticos de una organización con la Estrategía. El Balanced
Scorecard (Cuadro de Mando Integral) está notablemente basado en esta
idea.
Limitaciones
de los CSFs y KPIs
· Las metas son buenos
criados pero muy malos amos. El CSFs y KPIs existente se debe repasar con
frecuencia.
· Hay un énfasis en la
medición. Esto puede dar lugar rápidamente a olvidarse o a infravalorar los
elementos "suaves" importantes, que son más difíciles de medir.
· Es difícil establecer
el número y los tipos correctos de CSF.
· La técnica necesita un número de ciclos y un considerable seguimiento
organizacional para conseguir que sea correcta.
Fuente:12manage.com
